Doanh nghiệp nào quản lý nhân lực tốt năm 2023 năm 2024

Bà Ngô Thị Ngọc Lan - Giám đốc khu vực miền Bắc Navigos Search chia sẻ: năm 2022 kết thúc, tăng trưởng GDP của Việt Nam đạt mức 8.02% - cao nhất trong 10 năm qua nhưng suy giảm kinh tế thế giới ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp khiến nhu cầu tuyển dụng chững lại từ quý 4/2022.

Lo ngại về kinh tế thế giới kém khả quan trong năm nay, nhiều doanh nghiệp đang trong trạng thái chờ và nghe ngóng thị trường. Năm tài chính mới đã bắt đầu nhưng các doanh nghiệp vẫn “án binh bất động” trong hoạt động tuyển dụng. Dự báo, tuyển dụng nhân sự có thể sẽ được đẩy mạnh hơn ở quý 2.

Bà Ngô Thị Ngọc Lan - Giám đốc khu vực miền Bắc Navigos Search

Đặc biệt, sau Tết Nguyên đán thị trường lao động Việt Nam rơi vào “mùa” nhảy việc, nhân sự tìm kiếm và thay đổi công việc, môi trường làm việc mới phù hợp. “Mùa” nhảy việc của nhân sự tạo nên “mùa” tuyển dụng của doanh nghiệp, tìm kiếm nhân sự mới hoặc người đồng hành kế nhiệm. Tuy nhiên, làn sóng sa thải xảy ra tại nhiều công ty, nhất là doanh nghiệp công nghệ không chỉ trên thế giới mà cả ở Việt Nam khiến “mùa” nhảy việc năm nay dự đoán khó khăn và cạnh tranh hơn.

Doanh nghiệp không còn chính sách tuyển dụng cởi mở như trước. Đây là tín hiệu khó buộc người lao động phải tính toán khôn khéo, không ảnh hưởng đến công việc. Các doanh nghiệp công nghệ lớn chưa có nhiều động thái tuyển dụng trong quý 1 năm nay. Chỉ có các doanh nghiệp vừa và nhỏ của ngành công nghệ thông tin vẫn tiếp tục tuyển dụng.

Một số ngành nghề khác được bà Ngô Thị Ngọc Lan nhận định có hoạt động tuyển dụng sôi nổi nhưng quy mô, yêu cầu, tiêu chuẩn và chất lượng ứng viên đã có thay đổi so với trước đây. Cụ thể:

Ngành bán lẻ là lĩnh vực tuyển dụng sôi nổi từ đầu năm

Ngành ngân hàng được dự báo sẽ tập trung vào chất lượng hơn số lượng. Những năm qua, các ngân hàng lớn tuyển dụng hàng ngàn, thậm chí vài ngàn nhân sự một năm, bao gồm cả tuyển mới lẫn tuyển thay thế. Năm nay, các ngân hàng có thể tuyển dụng số lượng ít hơn so nhưng sẽ đặt ra yêu cầu cao hơn với ứng viên, chất lượng công việc sẽ phải kỳ vọng cao hơn trước.

Ngành bán buôn bán lẻ vẫn tiếp tục các hoạt động tuyển dụng. Ngay từ đầu năm đã ghi nhận những nhu cầu tuyển dụng lớn lên đến hàng chục ngàn lao động trong các công ty thuộc lĩnh vực này.

Các doanh nghiệp bất động sản nhận định 2023 tiếp tục là một năm khó khăn. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp BĐS tái cấu trúc, tạo ra những cơ hội cho ứng viên cấp trung và cấp cao.

Ngành sản xuất vẫn là lợi thế của Việt Nam trong việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Năm 2023, theo bà Ngô Thị Ngọc Lan, doanh nghiệp nước ngoài quan tâm đầu tư vào Việt Nam, tạo ra cơ hội việc làm cho nhân sự mảng sản xuất điện tử và ô tô. Trong khi đó, ngành dệt may và da giày chưa có các dấu hiệu khởi sắc từ cuối quý 3 tới nay. Chỉ khi tình hình kinh tế thế giới khả quan, sức mua của người tiêu dùng cải thiện tích cực, hoạt động tuyển dụng trong lĩnh vực này sẽ có sự thay đổi.

a một số khung khái niệm phổ biến, họ có thể thiết lập phòng ban nhân sự của mình để đạt được thành công.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ tìm hiểu tám mô hình nhân sự thực tế. Bạn đã sẵn sàng để tìm hiểu chưa?

Mô hình quản trị nhân sự, hay mô hình quản lý nguồn nhân lực, là một khung khái niệm để diễn đạt vai trò và vị trí của bộ phận Nhân sự trong doanh nghiệp. Đây giống như là một hướng dẫn cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực và giao thoa với chiến lược nhân sự. Chiến lược nhân sự trực quan hóa tương lai và một mô hình quản trị nhân sự chia nhỏ kế hoạch để đạt được điều đó.

Các nhà lãnh đạo nhân sự sử dụng mô hình quản trị nhân sự để xác định cách thực hiện của phòng Nhân sự bằng cách làm rõ:

• Các chức năng và quy trình chủ chốt của phòng Nhân sự
• Vai trò và trách nhiệm của phòng Nhân sự cần thiết để quản lý công việc của phòng
• Các nguyên tắc về mục tiêu, tiêu chuẩn và chịu trách nhiệm về hoạt động nhân sự.

Khi thế giới công việc đã phát triển thì chức năng nhân sự cũng vậy. Bắt nguồn từ quản lý chính sách, phòng Nhân sự đã mở rộng để tập trung vào các hoạt động quản lý nguồn nhân lực chiến lược và đạt được vị trí trong ban quản trị cấp cao. Một vị trí đang nổi lên hiện nay đặt phòng Nhân sự vào một thời kỳ mới, khi họ trở thành những kiến trúc sư của trải nghiệm con người.

Xuyên suốt những thời đại này, nhiều mô hình và khung khái niệm khác nhau đã xuất hiện. Mục đích của các mô hình quản trị nguồn nhân lực là cung cấp các góc nhìn khác nhau để xem xét khi xây dựng vai trò và giá trị của phòng Nhân sự.

Các mô hình quản trị nhân sự

Các chuyên gia nhân sự có thể nâng cao sự nhạy bén của họ với tư cách là những người chơi chiến lược bằng cách tìm hiểu về các mô hình quản lý nguồn nhân lực khác nhau và các lý thuyết cơ bản của chúng. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu một số mô hình quản trị nhân sự nổi tiếng nhất.

1. Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của quản trị nhân sự

Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của quản trị nhân sự bắt nguồn từ nhiều mô hình tương tự được xuất bản trong suốt những năm 90 và đầu những năm 2000. Theo mô hình này, nguồn nhân lực sẽ chỉ hiệu quả nếu chiến lược của nó phù hợp với chiến lược kinh doanh.

Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của quản trị nhân sự

Mô hình cho thấy một chuỗi nhân quả về cách các quy trình nhân sự tác động đến tổ chức. Chuỗi bắt đầu với chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty, có ảnh hưởng đến chiến lược và quy trình nhân sự; kết thúc khi hiệu quả kinh doanh được cải thiện.

Ví dụ, các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phúc lợi có thể dẫn đến các kết quả như cam kết, chất lượng đầu ra và sự gắn kết. Những kết quả này dẫn đến hiệu suất nội bộ được cải thiện, do đó, tác động đến hiệu quả tài chính [ví dụ: lợi nhuận, doanh thu tài chính, tỷ suất lợi nhuận tốt hơn và ROI].

Khung nhân sự này chỉ ra rằng các mối quan hệ trong mô hình không phải lúc nào cũng một chiều. Một số thực tiễn quản trị nhân sự có thể trực tiếp dẫn đến cải thiện hiệu suất nội bộ. Ví dụ, đào tạo tốt có thể trực tiếp dẫn đến hiệu suất tốt hơn mà không nhất thiết ảnh hưởng đến kết quả nhân sự.

Hơn nữa, khi hiệu suất tài chính mạnh hơn dẫn đến đầu tư nhiều hơn vào hoạt động nhân sự và kết quả nhân sự tốt hơn. Khi hiệu suất cao, nhân viên thường gắn kết hơn.

2. Mô hình 8 chiếc hộp của Paul Boselie

Mô hình 8 hộp của Paul Boselie chỉ ra 8 yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động nhân sự.

Trước hết, mô hình bắt đầu bằng cách xác định bốn lực lượng bên ngoài ảnh hưởng đến cách các tổ chức thực hiện HR: thị trường chung, thị trường dân số, thể chế chung và thể chế dân số.

Bốn yếu tố cốt lõi thể hiện sự tiến triển của tác động của HR đối với tổ chức:

• Cấu hình – Lịch sử, văn hóa và công nghệ của công ty đều ảnh hưởng đến cách bộ phận nhân sự truyền đạt những gì họ muốn đạt được và hiệu quả của các chính sách nhân sự.
• Yếu tố chiến lược và thực tiễn nhân sự bao gồm bốn phần:
  • Thực tiễn nhân sự dự kiến ​​– Mục tiêu tuyển dụng, đào tạo, v.v.
  • Nhân sự thực tế – Cách thực hiện các thực tiễn.
  • Thực tiễn nhân sự nhận thức – Cách nhân viên nhận thức những gì đang diễn ra trong tổ chức.
  • Kết quả nhân sự – Kết quả của các hoạt động nhân sự nhận thức được.
• Các mục tiêu nhân sự quan trọng – Các chiến lược trên dẫn đến các kết quả như hiệu quả chi phí, tính linh hoạt, tính hợp pháp, v.v.
• Mục tiêu kinh doanh cuối cùng – Những kết quả này góp phần vào khả năng tồn tại của tổ chức, tức là lợi nhuận, thị phần và vốn hóa thị trường.

3. Chuỗi giá trị nhân sự

Chuỗi giá trị nhân sự là một trong những mô hình nổi tiếng nhất trong ngành nhân sự. Mô hình này dựa trên công trình của Paauwe và Richardson [1997] và tạo ra sắc thái cho các mô hình trên về cách hoạt động của ngành nhân sự.

Theo chuỗi giá trị nhân sự, mọi thứ mà nhân sự làm và đo lường có thể được chia thành hai loại:

• Các hoạt động quản trị nhân sự: Các hoạt động hàng ngày, bao gồm tuyển dụng, phúc lợi, đào tạo và lập kế hoạch kế nhiệm. Những hoạt động này thường được đo lường bằng cách sử dụng các số liệu nhân sự. Đây được gọi là số liệu hiệu quả. Doanh nghiệp thuê càng rẻ và đào tạo càng nhanh thì càng tốt.
• Kết quả quản trị nhân sự: Các mục tiêu chúng tôi cố gắng đạt được với các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Doanh nghiệp tuyển dụng, đào tạo và trả lương để đạt được những mục tiêu hoặc kết quả nhất định. Những kết quả này chính là sự hài lòng, động lực, giữ chân và sự hiện diện của nhân viên.

Chuỗi giá trị nhân sự

Nếu chúng ta chỉ tập trung vào việc đo lường các hoạt động quản trị nhân sự, chúng ta sẽ tự động ưu tiên tối đa hóa hiệu quả để giảm chi phí. Tuy nhiên, điều này có thể không tạo ra kết quả lâu dài một cách tốt nhất. Thay vào đó, chúng ta nên tập trung vào việc đo lường kết quả quản trị nhân sự, vì điều này giúp điều chỉnh các quy trình phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

4. Chuỗi giá trị nhân sự nâng cao

Nguồn gốc ban đầu của mô hình chuỗi giá trị nhân sự nâng cao không rõ ràng. Nó rất giống với chuỗi giá trị nhân sự nhưng có hai điểm khác biệt chính.

Chuỗi giá trị nhân sự nâng cao

Thứ nhất, hiệu suất của tổ chức được xác định trong thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng gồm các chỉ số hiệu suất trọng điểm từ góc độ tài chính, khách hàng và quy trình. Những yếu tố này được tích hợp vào chuỗi giá trị nhân sự. Thẻ điểm giúp gắn kết và thể hiện giá trị gia tăng của phòng Nhân sự đối với doanh nghiệp.

Thứ hai, mô hình bắt đầu với một số yếu tố kích hoạt nhân sự. Những yếu tố này là chìa khóa cho những gì mà bộ phận Nhân sự đang thực hiện trong doanh nghiệp. Điều này bao gồm các hệ thống nhân sự, ngân sách nhân sự, các chuyên gia có năng lực và các yếu tố quan trọng khác. Ý nghĩa ở đây là những yếu tố kích hoạt này cần phải hiện diện để chuỗi giá trị có thể hoạt động một cách hiệu quả.

Nếu bộ phận Nhân sự thiếu các chuyên gia được đào tạo bài bản, nếu ngân sách hạn chế hoặc nếu hệ thống lỗi thời và cản trở sự đổi mới, thì bộ phận Nhân sự sẽ kém hiệu quả hơn trong việc đạt được kết quả nhân sự và kết quả kinh doanh.

5. Mô hình quản trị nhân sự của Harvard

Mô hình HRM của Harvard do Michael Beer công bố vào năm 1984 và có đóng góp từ Paauwe và Richardson vào năm 1997. Đây là mô hình tiếp cận mảng Nhân sự một cách toàn diện hơn và bao gồm các cấp độ kết quả khác nhau.

Mô hình quản trị nhân sự của Harvard

Về thành phần, mô hình này gồm năm yếu tố sau:

• Bắt đầu, ở bên trái, với sự quan tâm của các bên liên quan. Các bên liên quan bao gồm cổ đông, quản lý, nhóm nhân viên, chính phủ, v.v. Những nhóm này xác định các chính sách HRM.
• Cùng với đó, các yếu tố tình huống ảnh hưởng đến những lợi ích này. Các yếu tố tình huống bao gồm đặc điểm lực lượng lao động, công đoàn và tất cả các yếu tố khác cũng là một phần của mô hình 8 hộp.
• Các yếu tố tình huống và lợi ích của các bên liên quan ảnh hưởng đến các chính sách HRM. Điều này bao gồm các hoạt động nhân sự cốt lõi, chẳng hạn như tuyển dụng, đào tạo và hệ thống khen thưởng.
• Khi được thực hiện tốt, các chính sách HRM sẽ dẫn đến kết quả HRM tích cực. Kết quả bao gồm khả năng duy trì, hiệu quả chi phí, cam kết và năng lực đã đề cập trước đó.
• Những kết quả HRM tích cực này dẫn đến những kết quả lâu dài. Đây có thể là cá nhân, tổ chức và xã hội.

6. Mô hình Guest

Mô hình Guest được phát triển vào cuối những năm 1980 và 1990 bởi David Guest, giáo sư tại Trường Kinh doanh King thuộc Vương quốc Anh. Đây là mô hình định vị vai trò chiến lược của Nhân sự và phân biệt quản trị nhân sự chiến lược với các hoạt động quản lý nhân sự truyền thống.

Đây là một trong những mô hình đầu tiên kết hợp cả quan điểm “cứng” và “mềm” của quản trị nhân sự. Mô hình cũng định vị tác động của HRM đối với hiệu quả kinh doanh và thừa nhận vai trò quan trọng mà hành vi tổ chức đóng góp trong việc đạt được hiệu suất.

Mô hình Guest mô tả Nhân sự theo sáu khía cạnh có liên quan với nhau, phù hợp với chiến lược kinh doanh cụ thể:

[1] Tiền đề là quản trị nhân sự bắt đầu với các chiến lược phù hợp với mục đích kinh doanh; [2] từ đó thông tin các thông lệ và chính sách của HRM, [3] tạo ra các kết quả HRM cụ thể, dẫn đến [4] các hành vi mong muốn của nhân viên như cam kết và động viên, tạo thành [5] kết quả hiệu suất tổng hợp, [6] dẫn đến kết quả tài chính.

Điều ngược lại của mô hình quản lý nguồn nhân lực này cũng đúng; kết quả tài chính sẽ bị ảnh hưởng bởi hiệu suất, được thúc đẩy bởi hành vi của cá nhân và tổ chức. Những hành vi này là kết quả của các kết quả nhân sự cụ thể do các hoạt động và chính sách nhân sự được nhắm mục tiêu dựa trên một chiến lược nhân sự cụ thể.

7. Mô hình Warwick

Một mô hình quản lý nhân sự đáng chú ý khác được phát triển bởi các nhà nghiên cứu Hendry và Pettigrew từ Đại học Warwick vào đầu những năm 1990. Dù tương tự như mô hình Guest và mô hình Harvard nhưng mô hình này đóng góp một góc nhìn khác về việc điều chỉnh các hoạt động quản lý nhân sự phù hợp với bối cảnh bên ngoài và bên trong.

Mô hình Warwick

Về thành phần, mô hình bao gồm các yếu tố sau:

• Bối cảnh bên ngoài – Các yếu tố môi trường vĩ mô [chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, luật pháp, môi trường] ảnh hưởng đến các chính sách nhân sự.
• Bối cảnh bên trong – Các yếu tố bên trong, chẳng hạn như văn hóa tổ chức, công nghệ và khả năng lãnh đạo ảnh hưởng đến chính sách và thực tiễn nhân sự và sẽ bị ảnh hưởng bởi bối cảnh bên ngoài.
• Chiến lược kinh doanh – Mục đích chiến lược của doanh nghiệp được nêu rõ trong các mục tiêu kinh doanh, bị ảnh hưởng bởi bối cảnh bên trong của tổ chức, dựa trên bối cảnh bên ngoài và sẽ ảnh hưởng đến bối cảnh quản trị nhân sự.
• Nội dung quản trị nhân sự – Vai trò, định nghĩa về công việc và kết quả nhân sự dựa trên chiến lược kinh doanh và chịu ảnh hưởng của bối cảnh quản trị nhân sự.
• Bối cảnh quản trị nhân sự – Dòng chảy của hoạt động nhân sự và các khía cạnh như hệ thống khen thưởng, quan hệ nhân viên và hệ thống làm việc chịu ảnh hưởng từ chiến lược kinh doanh.

8. Mô hình Ulrich

Mô hình Ulrich được đề xuất trong cuốn sách Human Resource Champions năm 1996 của David Ulrich, trong đó nêu ra bốn vai trò chính mà chức năng nhân sự phải đảm nhận:

• Chuyên gia hành chính: Xử lý các hoạt động nội bộ bằng cách giám sát các quy trình và chiến lược nhân sự để quản lý con người.
• Nhà vô địch của nhân viên: Quản lý năng lực của lực lượng lao động và mức độ gắn kết của nhân viên để cải thiện năng suất. Tập trung vào duy trì mối quan hệ lành mạnh giữa nhà tuyển dụng và nhân viên.
• Tác nhân thay đổi: Làm việc với các nhà quản lý và nhân viên để đưa ra các sáng kiến ​​nhằm nâng cao văn hóa công ty và thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
• Đối tác chiến lược: Điều chỉnh các chiến lược nhân sự phù hợp với các mục tiêu kinh doanh của công ty. Tạo ra các phương pháp tốt nhất để phát triển và quản lý lực lượng lao động nhằm hỗ trợ thành công tốt nhất.

Đây còn được gọi là mô hình Đối tác kinh doanh nhân sự Ulrich. Bốn vai trò không nhất thiết phải là chức danh công việc cụ thể và các chuyên gia nhân sự có thể đảm nhận một hoặc nhiều vai trò trong phạm vi trách nhiệm của họ.

Vai trò của mô hình Ulrich

Vai trò đối tác chiến lược trong mô hình này đã giúp nhân sự tiến bộ từ vai trò quản lý và giao dịch nghiêm ngặt thành một người đóng góp có ý nghĩa để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong liên kết đối tác kinh doanh chiến lược này, HR được kết nối với lãnh đạo cấp cao và chính sách con người được hợp nhất vào chiến lược kinh doanh tổng thể.

Ulrich đã sửa đổi mô hình đối tác kinh doanh bốn vai trò vào năm 2005, mở rộng chức năng và thêm vai trò thứ năm. Năm vai trò là: Đồng hành cùng nhân viên, Nhà phát triển nguồn nhân lực, Chuyên gia chức năng, Đối tác chiến lược và Lãnh đạo nhân sự.

Tiền đề mô hình Ulrich

Cuốn sách Những nhà vô địch về nhân sự của Ulrich cũng truyền cảm hứng cho một cách giải thích khác về mô hình nhân sự cho các tổ chức lớn. Nó thường được gọi là “mô hình ghế đẩu ba chân” và đôi khi là “mô hình Ulrich”. Tiền đề của mô hình là Nhân sự hoạt động với bốn vai trò chính:

• Dịch vụ chung – Một nhóm tập trung được truy cập bởi nhân viên và người quản lý để xử lý các yêu cầu và dịch vụ hành chính thông thường.
• Trung tâm xuất sắc – Các chuyên gia giải quyết các tình huống và yêu cầu phức tạp hơn. Họ hỗ trợ quản lý trong việc thực hiện các chương trình và chính sách nhân sự.
• Đối tác quản trị nguồn nhân lực – Các chuyên gia nhân sự chiến lược làm việc với ban quản lý để cung cấp hướng dẫn chiến thuật về các vấn đề con người.
• Nhóm lãnh đạo nhân sự – Một nhóm các nhà lãnh đạo nhân sự thiết kế chức năng nhân sự để thực hiện các mục tiêu và ưu tiên của nhóm.

Thuật ngữ “chiếc ghế ba chân” đề cập đến ý tưởng rằng lãnh đạo là phần trên cùng của chiếc ghế và các dịch vụ dùng chung, các trung tâm xuất sắc và các đối tác kinh doanh là ba chân của nó.

Năm 2008, Ulrich, cùng với Jon Younger và Wayne Brockbank, đã mở rộng mô hình này về cách cung cấp dịch vụ nhân sự, xác định năm vai trò: Trung tâm dịch vụ, Nhân sự tập đoàn, Trung tâm xuất ắc, Nhân sự tích hợp và Nhân sự vận hành.

Lựa chọn mô hình nhân sự

Mỗi tổ chức, lực lượng lao động và đội ngũ nhân sự là duy nhất và có những nhu cầu và mục tiêu riêng biệt. Khi lựa chọn mô hình quản trị nhân sự phù hợp cho doanh nghiệp, có một số yếu tố cần xem xét:

• Chiến lược kinh doanh – Chiến lược kinh doanh là điểm khởi đầu khi xem xét mô hình nhân sự nào sẽ định hướng tốt nhất cho nỗ lực của bạn.
• Thiết kế và cấu trúc tổ chức – Thiết kế, quy mô và cấu trúc của tổ chức có thể ảnh hưởng đến mô hình nhân sự hiệu quả nhất.
• Ngành và sự cạnh tranh – Các chi tiết cụ thể của ngành mà bạn hoạt động cùng với tình hình cạnh tranh, đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết kế vị trí của Nhân sự trong doanh nghiệp.
• Khả năng của nhóm nhân sự – Khi so sánh các mô hình quản lý nhân sự khác nhau, bạn nên xem xét khả năng của nhóm nhân sự và đảm bảo họ có các kỹ năng và nguồn lực cần thiết để cung cấp các dịch vụ nhân sự một cách hiệu quả.
• Hiệu quả chi phí – Mô hình nhân sự nào sẽ mang lại lợi tức đầu tư tốt cho tổ chức của bạn? Bạn cần xem xét chi phí của các dịch vụ nhân sự liên quan đến tác động của chúng đối với hiệu suất và lợi nhuận của tổ chức.

Lưu ý cuối về các mô hình quản trị nhân sự

Làm quen với các lý thuyết và mô hình nhân sự này sẽ mở rộng kiến ​​thức của bạn và có thể giúp bạn đóng góp nhiều hơn cho vai trò và nhóm của mình. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải hiểu rằng các mô hình là sự đơn giản hóa thực tế và không thể vẽ nên bức tranh toàn cảnh về cách hoạt động của bộ phận nhân sự.

Ngoài ra, không có một mô hình nhân sự lý tưởng nào. Mỗi tổ chức và lực lượng lao động có một thành phần và nhu cầu khác nhau. Do đó, có thể mất một thời gian và thử nghiệm trước khi bạn khám phá ra mô hình nhân sự phù hợp nhất cho mục đích và kết quả mong muốn của mình.