Điểm mạnh điểm yếu của Công ty bánh kẹo Hải Hà

Loading Preview

Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.

You're Reading a Free Preview
Pages 4 to 5 are not shown in this preview.

CHƯƠNG I. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Việt Nam tiến hành đổi mới hơn 20 năm qua, hội nhập mạnh mẽ vào kinh tế toàn cầu. Các doanh nghiệp Việt Nam mặc dù đã đề ra cho mình chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học, chưa phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp, cũng như vận dụng được kiến thức về quản trị chiến lược, chưa phát huy lợi thế của doanh nghiệp, do đó hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị hạn chế. Với những kiến thức đã thu nạp được, tôi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá được chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà xem đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược mà Công ty đang theo đuổi? Từ đó tôi đề xuất một số ý kiến của mình về chiến lược trong thời gian tới. I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, công ty đã phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện. Theo lãnh đạo công ty thì cả 3 định vị của mô hình delta: Giải pháp khách hàng, các thành phần cố định vào hệ thống, Sản phẩm tốt nhất, đều được công ty quan tâm, bởi 3 yếu tố này không tách rời, trong đó đặc biệt quan tâm đến chiến lược sản phẩm tốt nhất bởi vì với mức sống và đối tượng khách hàng của HAIHACO. Với thực tế trên, trong thời gian tìm hiểu, qua khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, được sự hướng dẫn của thầy giáo, Tôi đã chọn đề tài: “PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ [HAIHACO] THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC” với mong muốn từ thực trạng kinh doanh của công ty, tôi phân tích đánh giá từ đó đề xuất chiến lược phát triển công ty trong thời gian tới. II. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đề tài này nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo III. CÁC NHIỆM VỤ PHẢI THỰC HIỆN Nhiệm vụ 1: Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để vận dụng vào chiến lược của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Là một Công ty bánh kẹo, Hải Hà nên tập trung vào các đặc thù, chất lượng về sản phẩm, cơ cấu ngành, phạm vị hoạt động của Công ty tại thị trường Việt Nam và nước ngoài. Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tiễn Vì thời gian thực hiện hạn hẹp nên tôi tập trung tìm hiểu số liệu hiện có của Công ty bánh kẹo Hải Hà là chính [tài liệu thứ cấp]. Trong một số trường hợp đặc biệt, tôi cũng sẽ tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn một số cá nhân là lãnh đạo Công ty và lấy ý kiến các chuyên gia qua thảo luận nhóm để phục vụ cho mục đích bài luận của mình là đánh giá, phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà. Trên cơ sở đó để đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của Công ty trong giai đoạn hiện tại Nhiệm vụ 3: Đề xuất ý kiến Từ kết quả nghiên cứu trên, tôi sẽ có một số đề xuất để xây dựng chiến lược cho Công ty bánh kẹo Hải Hà đến năm 2015 [chỉ là những gợi ý và đề xuất]. Để đánh giá thực trạng chiến lược của công ty bánh kẹo Hải Hà, tôi đã tập trung tiến hành thu thập tài liệu qua hai nguồn “thứ cấp” và “sơ cấp” cụ thể: IV. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU - Thực trạng chiến lược của HAIHACO như thế nào? Chiến lược hiện nay có hiệu quả không? - Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lược mới của HAIHACO đến năm 2015? - Kế hoạch để Hải Hà tiến hành thực thi thắng lợi chiến lược đã đề ra? - Các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo chiến lược của công ty là gì? - Công ty có áp dụng các công cụ trong quản trị chiến lược để xây dựng và đánh giá chiến lược không?[Bản đồ chiến lược, mô hình Delta, Mô hình PEST, Mô hình PORTER, Ma trận SWOT .] V. CÁC KẾT QUẢ MONG MUỐN - Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ mô tả được thực trạng chiến lược của Hải Hà. - Xây dựng được chiến lược của Hải Hà đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu. CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÍ THUYẾT I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1. Quản trị Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. [T.S Phạm Vũ Luận, 1997] 2. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược. Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn. [Phụ lục 1]

Khóa luận tốt nghiệp Trần Thúy Linh Khoa quản trị kinh doanh Lớp: k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh PHẦN MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một DN muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của thị trường. Một DN muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì, mình sẽ làm gì và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính chủ quan. DN muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có những CLKD đúng đắn và hiệu quả. Đặc biệt với Việt nam, kể từ khi gia nhập WTO sức phát triển càng trở lên mạnh mẽ, song hành với nó là các công ty Việt Nam trong ngành này cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các công ty trong nước và các công ty nước ngoài, các công ty Việt Nam đã rất lúng túng trong công tác hoạch định chiến lược. Các công ty cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. CLKD được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, giúp cho công ty có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của công ty. Ma trận TOWS là một trong những công cụ hữu hiệu nhất hỗ trợ các công ty trong việc hoạch định và lựa chọn cho mình một CLKD hiệu quả nhất. Cũng như các DN kinh doanh trong ngành bánh kẹo công ty CP bánh kẹo Hải Hà nhận rõ tầm quan trọng của CLKD đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Để có được những CLKD phù hợp đòi hỏi công ty phải xác định rõ những điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội thời cơ cũng như những thách thức đe dọa hay còn gọi là phân tích TOWS. Vì vậy quá trình phân tích mô thức TOWS CLKD trong công ty cần được nghiên cứu một cách kỹ lưỡng và cẩn thận. Tuy nhiên qua thời gian thực tập tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà em nhận thấy việc xây dựng và phân tích mô thức TOWS của công ty còn tồn tại một số điểm chưa phù hợp làm cho việc kinh doanh còn gặp nhiều khó khăn. Do đó, kết hợp với tình hình thực tế kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải Hà cùng với những kiến thức đã được học trong nhà trường, em đã chọn đề tài “Phân tích TOWS hoạch định CLKD của công ty CP bánh kẹo Hải Hà” 2. XÁC LẬP MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài đặt ra và trả lời câu hỏi nghiên cứu sau: Phân tích TOWS chiến lược kinh doanh là gì? Khái niệm, mục tiêu, nội dung, mô hình phân tích TOWS. Trần Thúy Linh 1 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Doanh nghiệp có phân tích TOWS chiến lược không? Thực trạng phân tích TOWS chiến lược của DN như thế nào? Thành công và hạn chế? - Giải pháp nào để DN hoàn thiện phân tích TOWS chiến lược kinh doanh. 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu sẽ mang lại một kiến thức khái quát về việc phân tích mô thức TOWS CLKD tại một DN vừa và nhỏ. Tiếp theo, đề tài nghiên cứu đi sâu vào phân tích thực trạng của công ty: Công ty đã sử dụng TOWS để định hướng chiến lược chưa? Hiệu quả sử dụng đã tốt chưa? Cuối cùng qua cơ sở lý luận và những phân tích thực tế, nhằm đề xuất ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc phân tích TOWS hoạch định CLKD tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà, qua đó góp phần giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. 4. Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, ảnh hưởng tới hiệu quả phân tích TOWS chiến lược kinh doanh của công ty CP bánh kẹo Hải Hà * Phạm vi nghiên cứu: - Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu tình hình phân tích TOWS CLKD của công ty CP bánh kẹo Hải Hà từ năm 2010-2011. - Về không gian: Nghiên cứu CLKD tại công ty CP bánh kẹo Hải Hà. 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Em đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sau để thực hiện đề tài:  Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn bên trong công ty: báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các hợp đồng mua bán hàng hóa,...  Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phương pháp: - Phương pháp sử dụng phiếu điều tra Phương pháp phỏng vấn Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu Phương pháp thống kê so sánh Phương pháp minh họa bằng đồ thị, bảng biểu Trần Thúy Linh 2 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược * Khái niệm: - Alfred Chandler [1962]: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” - Johnson &Scholes [1999]: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc đình dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” * Các nhân tố cấu thành chiến lược: - Phương hướng của DN trong dài hạn - Thị trường và qui mô của DN - Lợi thế cạnh tranh của DN - Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh - Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN - Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan 1.1.1.1. Khái niệm, phân loại CLKD CLKD của DN là một nghệ thuật xây dựng các mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Các CLKD phổ biến bao gồm:  Chiến lược đa dạng hóa: là CL đưa những sản phẩm mới thâm nhập thị trường mới. DN có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập, nên có ít đối thủ cạnh tranh. Bao gồm:  CL đa dạng hóa đồng tâm: là CL bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan tới sản phẩm & dịch vụ hiện tại của DN.  CL đa dạng hóa hàng ngang: là CL bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới đối với khách hàng hiện tại của DN. Trần Thúy Linh 3 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh  CL đa dạng hóa hàng dọc: là CL bổ sung thêm các hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.  Chiến lược tích hợp: giúp DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Đồng thời DN cũng giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. Bao gồm:  Chiến lược tích hợp phía trước: là CL giành quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/ nhà bán lẻ.  Chiến lược tích hợp phía sau: là CL giành quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung ứng cho DN.  Chiến lược tích hợp hàng ngang: là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức: M&A, hợp tác, liên minh CL...  Chiến lược cường độ: là những CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời. Bao gồm:  Thâm nhập thị trường: là CL gia tăng thị phần của các sản phẩm & dịch vụ hiện tại thông qua gia tăng các nỗ lực Marketing.  Phát triển thị trường: là CL giới thiệu các sản phẩm &dịch vụ hiện tại của DN vào các khu vực thị trường [địa lý] mới.  Phát triển sản phẩm: tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm &dịch vụ hiện tại.  Các loại chiến lược khác: như chiến lược đổi mới hay loại bỏ SBU... 1.1.1.2. Khái niệm cơ hội- thách thức, điểm mạnh- điểm yếu Cơ hội là thời điểm hội tụ một số điều kiện thuận lợi mà DN có thể nắm bắt được để thay đổi DN theo chiều hướng tốt hơn. Thách thức là những cơ hội lớn, có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho DN nhưng đòi hỏi DN phải thực sự đủ điều kiện và tính toán kỹ lưỡng mới có thể nắm bắt được vì nó chứa rất nhiều rủi ro lớn. Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội hay khác biệt của DN mà các DN khác không có. Điểm yếu là những bất lợi hay những khó khăn còn tồn tại của DN mà DN chưa khắc phục được. Trần Thúy Linh 4 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh 1.1.2. Các lý thuyết cơ bản về phân tích TOWS hoạch định CLKD của DN 1.1.2.1. Khái niệm và các bước phân tích TOWS * Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh MTBT và môi trường bên ngoài của DN để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của DN, từ đó nhà quản trị hoạch định các CLKD[ CLKD] phù hợp với DN và thị trường * Các bước phân tích TOWS  Liệt kê các cơ hội  Liệt kê các thách thức  Liệt kê các thế mạnh bên trong  Liệt kê các điểm yếu bên trong  Hoạch định CL SO [CL Điểm mạnh & Cơ hội]  Hoạch định CL WO [CL Điểm yếu & Cơ hội]  Hoạch định CL ST [CL Điểm mạnh & Thách thức]  Hoạch định CL WT [ CL Điểm yếu & Thách thức] 1.1.2.2. Vai trò của việc phân tích TOWS trong hoạch định CLKD của DN CLKD được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, giúp cho công ty có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của công ty. Các công việc của nhà quản trị rất đa dạng từ việc hoạch định, tổ chức, triển khai, kiểm tra kiểm soát. Nhà quản trị luôn phải tính toán cân đối giữa các công việc của công ty mình và đánh giá trong tổng thể mọi công việc thì việc hoạch định chiến lược cho công ty được coi là khâu quan trọng nhất. Ma trận TOWS là một trong những công cụ hữu hiệu nhất hỗ trợ các công ty trong việc hoạch định và lựa chọn cho mình một CLKD hiệu quả nhất. 1.1.2.3. Ý nghĩa của việc phân tích ma trận TOWS hoạc định CLKD của DN - Nhận diện và đánh giá những cơ hội - thách thức chính tác động đến CLKD của công ty. - Nhận diện và đánh giá những điểm mạnh – điểm yếu chính tác động đến CLKD của công ty - Trên cơ sở đó hoạch định các CLKD qua kết hợp điểm mạnh/điểm yếu, cơ hội/thách thức. Trần Thúy Linh 5 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh 1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM 1.2.1. Bài luận văn: “ Hoạch định CLKD của công ty Cổ phần đầu tư Hoàng Dương”, 2011, sinh viên thực hiện Lê Thị Hương K5HQ1A Nhận xét: Luận văn có kết cấu rõ ràng, có danh mục các từ viết tắt nên đã giúp cho người đọc có thể tra cứu, hiểu rõ vấn đề. Bên cạnh đó, luận văn còn hệ thống hóa các kiến thức về hoạch định chiến lược rất ngắn gọn xúc tích, đưa ra các đề xuất hay, bám sát tình hình thực trạng của công ty. 1.2.2. Bài luận văn: “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược của công ty may Thăng Long”, 2007, sinh viên thực hiện Đỗ Kim Uyên K39A7 Nhận xét về đề tài: đề tài đã đánh giá được thực trạng của công ty may Thăng Long. Qua đánh giá thực trạng đã đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu của DN. Đề tài đã xác định được sản phẩm kinh doanh chính của công ty là hàng may mặc gia công xuất khẩu¸các đối thủ cạnh tranh chính là công ty may 10, công ty may Việt Tiến...và các yếu tố nội tại thách thức đối với ngành may mặc nói chung và với DN nói riêng là các yếu tố nguyên liệu đầu vào, đầu ra tiêu thụ sản phẩm của DN.Qua đó tác giả cũng đã đưa ra được một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của công ty mang tính xác thực với thực trạng của DN. 1.3. MÔ HÌNH NỘI DỤNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DN 1.3.1. Mô hình nội dung nghiên cứu Hình 1.1: Mô hình nội dung nghiên cứu Trần Thúy Linh 6 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Xác định mục tiêu CLKD Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS [ EFAS, IFAS] Kết hợp các loại hình chiến lược thế vị SO,ST,WO,WT Lựa chọn chiến lược 1.3.2. Nội dung phân tích TOWS hoạch định CLKD của DN 1.3.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của DN Mỗi DN đều có những mục tiêu theo đuổi riêng của mình, không DN nào giống DN nào. Có DN theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, nhưng lại có DN theo đuổi chiến lược tích hợp phía trước,... Tuy nhiên, việc DN xác định DN mình nên đặt ra và lựa chọn CLKD nào còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Thí dụ như năng lực cạnh tranh [ hay lợi thế cạnh tranh] của DN, điều kiện về tài chính, nhân sự,... 1.3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của DN Việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài DN có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp DN thấy được các cơ hội và mối đe dọa quan trọng để DN có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa. Các yếu tố bên ngoài DN bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành. * Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố sau: Hình 1.2: Cấu trúc môi trường bên ngoài của DN Trần Thúy Linh 7 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh [Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược] - Nhân tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của DN và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu tố chủ yếu thường được các DN quan tâm là tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất ngân hàng, định hướng , giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái… - Nhân tố công nghệ:đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến CLKD của các lĩnh vực, ngành và nhiều DN. Do đó, việc phân tích và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách. Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của DN. - Nhân tố văn hóa - xã hội: những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ.... Và do đó hầu như các DN đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài hạn. - Nhân tố luật pháp – chính trị: bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các DN, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lược không những phải quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới. Trần Thúy Linh 8 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh * Môi trường ngành: bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi trường ngành có 6 yếu tố cơ bản. Các nhân tố trong mô hình càng mạnh thì cường độ cạnh tranh trong ngành càng cao và ngược lại. Hình 1.3: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh ngành [Michael E.Porter]. [Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược] 1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong DN Mỗi DN đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong lĩnh vực mình kinh doanh. Việc nhận ra, đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của bản thân DN là điều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược được lập ra để tận dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của DN. Theo Fred R. David các yếu tố bên trong DN cần nhận định đánh giá bao gồm chủ yếu các nguồn lực bên trong, các năng lực, lợi thế cạnh tranh, và chuỗi giá trị của DN. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài em chỉ xin đề cập tới chuỗi giá trị của DN. Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH. Bao gồm 2 hoạt động chính: hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ. Hoạt động cơ bản tạo ra lợi thế của DN, và tham gia trực tiếp vào quá trình chuyển hóa giá trị. Các hoạt động bổ trợ giúp DN phát triển và tạo ra thuận lợi nhất để cho DN phát triển. Mục đích của việc xây dựng chuỗi giá trị : xem xét điểm mạnh và điểm yếu của DN. Ngoài ra còn là cơ sở xác định năng lực cốt lõi của DN, trên cơ sở đó khai thác năng lực cốt lõi để biến nó thành lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của DN. Hình 1.4: Cấu trúc chuỗi giá trị [ M.Porter, 1985] Trần Thúy Linh 9 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh [Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược] 1.3.2.4. Định vị các nhân tố trong mô thức TOWS  Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBN [mô thức EFAS] Các bước xây dựng mô hình EFAS Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố [Cơ hội và đe dọa] có vai trò quyết định đến sự thành công của DN. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 [quan trọng nhất] đến 0.0 [không quan trọng] dựa vào ảnh hưởng [mức độ, thời gian] của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thành công. Tổng độ quan trọng của các mức độ này =1. Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 [nổi bật] đến 1 [kém] căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành. Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố. Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 [tốt] đến 1.0 [kém] và 2.5 là giá trị trung bình. Trần Thúy Linh 10 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh 1.1.1.2 Đánh giá tổng hợp các yếu tố MTBT [mô thức IFAS] Các bước xây dựng mô hình IFAS - Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN - Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 [không quan trọng] đến 1,0 [không quan trọng nhất] cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của DN - Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1[thấp nhất] đến 4 [cao nhât] căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó. Việc phân loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng. - Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số. - Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan trọng của từng biến số. 1.3.2.5. Định vị các loại hình chiến lược thế vị [Mô thức TOWS] - Là mô hình phân tích chiến lược của công ty dựa trên việc phân tích các thách thức [T = Threats], cơ hội [O = Opportunities] của MTBN và các điểm yếu [W = Weaknesses], điểm mạnh [S = Strengths] bên trong DN để từ đó hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một DN. Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng TOWS dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Để xây dựng TOWS điều quan trọng là phải phân tích, tìm hiểu những cơ hội, mối đe dọa từ MTBN, những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi. Bước tiếp theo là kết hợp các cặp để đưa ra được những chiến lược. Bảng 1.1: Ma trận mô thức TOWS Cơ hội [O] Thách thức [T] Điểm mạnh [S] Điểm yếu [W] [SO]: sử dụng điểm mạnh [WO]: hạn chế mặt yếu bằng để tận dung cơ hội. cách tận dụng cơ hội. [ST]: Sử dụng điểm mạnh [WT]: tối thiểu hóa điểm yếu và để hạn chế ảnh hưởng. tránh các mối đe dọa. [Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược] a. Các chiến lược SO Trần Thúy Linh 11 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội [SO]: các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài. b. Các chiến lược ST Chiến lược điểm mạnh – đe dọa [ST]: các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của DN để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài c. Các chiến lược WO Các chiến lược điểm yếu – cơ hội [WO]: các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội từ MTBN. d. Các chiến lược WT Chiến lược điểm yếu – đe dọa [WT]: là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ MTBN. 1.1.1.3 Lựa chọn CLKD qua mô thức QSPM và đề xuất phương án chiến lược Mục đích của TOWS là đề ra những chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển của TOWS thì chỉ có một chiến lược được lựa chọn. Sau khi xây dựng mô thức TOWS DN cần xây dựng mô thức QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất cho DN. Các bước xây dựng mô thức QSPM Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm yếu/điểm mạnh cơ bản vào cột bên trái của ma trận QSPM. Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn. 1.3.3. Hoạch định các nguồn lực để thực thi chiến lược 1.3.3.1. Hoach định chương trình Chương trình là những dự kiến hoạt động theo một trình tự nhất định và trong một thời gian nhất định, nêu một cách vắn tắt. Theo các nhà quản trị thì chương trình là tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực sử dụng và các yêu tố cần thiết lập nhằm thực hiện mục tiêu xác định. Trần Thúy Linh 12 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Trong một DN có thể có một chương trình lớn [ phát triển sản phẩm mới, mở rộng thị trường...] nhưng cũng có thể có những chương trình nhỏ [ phổ cập tin học cho cán bộ nhân viên,....]. Các chương trình này phải được hỗ trợ bằng ngân quỹ, phải có kế hoạch tài chính cho việc thực hiện các chương trình này. 1.3.3.2. Hoạch định ngân sách Đây là nội dung quan trọng trong hoạch định CLKD của công ty. Các nhà quản trị định nghĩa Ngân sách là “ sự diễn đạt mục tiêu, phương hướng chương trình hành động thảo ra trong khung kế hoạch, thông qua ngôn ngữ tiền tệ, bao gồm tất cả các giai đoạn tác nghiệp, trong thời gian nhất định”. Như vậy,ta thấy ngân sách có vai trò vô cùng quan trọng trong việc tổ chức quản trị hoạt động kinh doanh của DN. Nó là phương tiện kiểm soát tính khả thi của các chương trình dự thảo. 1.3.3.3. Hoạch định nhân lực Đây là công việc công ty xác định rõ số người, đối tượng tham gia tác nghiệp vào các CLKD được lựa chọn. Đồng thời, cũng quy định rõ công việc, trách nhiệm, nhiệm vụ của từng thành viên tham gia vào thực hiện chiến lược. Mặt khác, công ty cũng đề ra các chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp để thu hút sự cố gắng của các thành viên trong công ty. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ 2.1.1. Giới thiệu chung Tên DN: công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà. Tên tiếng anh: Haiha Confectionery Joint-Stock Company. Tên viết tắt: Haihaco. Giám đốc hiện tại: ông Trần Hồng Thanh. Địa chỉ: số 25- Đường Trương Định – Quận Hai Bà Trưng – TP Hà Nội. Điện thoại: [84-4]8632956- 8632014 Fax: [84-4]8631683- 8638730 Email: Địa chỉ website: www.haihaco.com.vn Vốn pháp định: 36.500.000.000 đ Trần Thúy Linh 13 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Loại hình DN: công ty cổ phần Quy mô DN: quy mô lớn. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP bánh kẹo Hải Hà Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery Joint-Stock Company [HAIHACO]. Công ty được thành lập ngày 25/12/1960, trên 50 năm phấn đấu và trưởng thành, từ một xưởng làm nước chấm và magi đã trở thành một trong những nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với quy mô sản xuất lên tới 20.000 tấn sản phẩm/năm. Năm 2003 công ty thực hiện cổ phần hóa theo nghị quyết số 192/2003/QĐBCN ngày 14/11/2003 của Bộ Công Nghiệp. Từ tháng 1/2004 công ty chính thức hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần theo giấy chứng nhận đăn ký kinh doanh số 0103003614 do Sở Kế Hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 20/01/2004 và thay đổi lần thứ hai ngày 13/08/2007. Công ty chấp nhận niêm yết cổ phiếu tại trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội theo Quyết định số 312/QĐ-TTGDHN ngày 08/11/2007 của giám đốc trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội và đã chính thức giao dịch từ ngày 20/11/2007. Hiện nay công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là một trong những thương hiệu bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam. 2.1.3. Sơ đồ cấu trúc tổ chức [ xem phụ lục 1] 2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Hà - Sản xuất và kinh doanh các loại bánh kẹo; - Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hóa tiêu dùng và các sản phẩm hàng hóa khác; - Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 1.1.2.1 Phương pháp sử dụng câu hỏi phỏng vấn Trong quá trình thực hiện đề tài để có được những thông tin về thực trạng phân tích TOWS của công ty CP bánh kẹo Hải Hà em đã phỏng vấn trực tiếp ông Trần Hồng Thanh, tổng giám đốc - ủy viên Hội đồng quản trị một số câu hỏi liên quan tới việc công ty đã nhận dạng những thách thức, những cơ hội cũng như những điểm mạnh điểm yếu của công ty trong giai đoạn hiện nay khi thực hiện CLKD của công ty Trần Thúy Linh 14 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh và tìm hiểu về cơ sở mà công ty đã xây dựng nên CLKD, các phương án của công ty nhằm thực hiện tốt các CLKD sắp tới . 1.1.2.2 Phương pháp sử dụng phiếu điều tra Để thực hiện đề tài em đã sử dụng 10 phiếu điều tra phát cho 10 nhân viên trong công ty phụ trách việc nghiên cứu thị trường và các bộ phận khác của công ty CP bánh kẹo Hải Hà. Thời gian trả lời phiếu là 4 ngày từ 21-5 đến 24-5. Sau ngày 24-5 thu lại 10 trên tổng số 10 phiếu đã phát ra sau đó sử dụng Excel để tính toán. Các phiếu điều tra nhằm xác định mức độ đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố[ thách thức/cơ hội và điểm mạnh/ điểm yếu] đồng thời đánh giá khả năng thích ứng của DN đối với mối nhân tố đó.Bên cạnh đó phiếu điều tra cũng nhằm xác định xem nhân viên công ty đánh giá như thế nào về các chiến lược của lãnh đạo công ty, họ có thấy những chiến lược đó là phù hợp với công ty hay không và họ đánh giá về phương án thực hiện các chiến lược đó như thế nào. 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Trong quá trình thực tập được ban lãnh đạo và phòng kế hoạch – thị trường của công ty giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi, nhằm mục đích tăng thêm tính chính xác của các dữ liệu sơ cấp thu thập được của công ty, em tiến hành thu thập thêm thông tin từ những nguồn dữ liệu sau: - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán của công ty trong năm 2010, 2011. - Báo cáo những tác động của môi trường kinh doanh tới công ty trong hơn 2 năm qua. - Báo cáo tình hình phân tích TOWS của công ty trong hơn 2 năm qua. Ngoài ra em còn tiến hành thu thập các thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoá trước của trường Đại học Thương Mại. 2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu 2.2.2.1. Phương pháp định tính - Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của công ty qua các năm, so sánh các chỉ số lam phát, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế qua các năm,... Trần Thúy Linh 15 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Phương pháp quy nạp: Phân tích các nhân tố từ môi trường kinh doanh từ đó đưa ra các nhận xét, đánh giá ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là trong công tác hoạch định chiến lược của công ty. 2.2.2.2. Phương pháp tư duy kinh tế Sử dụng các mô thức, ma trận đánh giá các nhân tố, CLKD của DN lựa chọn. Bao gồm: EFAS, IFAS, TOWS, QSPM. 2.2.2.3. Phương pháp định lượng Sử dụng các bảng, biểu, sơ đồ, hìn vẽ để so sánh, đánh giá và tính toán số liệu. Sử dụng phần mềm excel để sử lý kết quả của phiếu điều tra. 2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG TỚI PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI HÀ 2.3.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài 2.3.1.1. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường vĩ mô: Các nhân tố của môi trường vĩ mô tạo ra các cơ hội và thách thức cho DN trong quá trình hoạt động của mình. Vì vậy, công ty cần phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô để nhận diện được các cơ hội cũng như thách thức đối với công ty mình. Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường vĩ mô , công ty cần phân tích các nhân tố sau:  Nhóm lực lượng kinh tế: Theo ngân hàng phát triển châu Á [ADB] dự báo tăng trưởng GDP năm 2012 của Việt Nam sẽ giảm xuống mức 5,7%, thấp hơn mức dự báo 6,3% từ năm ngoái. Tuy nhiên, ADB cũng cho rằng tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam có thể phục hồi lại mức 6,2% trong năm 2013 nhờ cải thiện triển vọng phát triển toàn cầu đối với thương mại và đầu tư. Đây là cơ hội cho công ty yên tâm đầu tư, mở rộng thị trường . ADB dự báo lạm phát trung bình của Việt Nam trong năm 2012 có thể giảm xuống mức sát dưới ngưỡng hai con số [9,5%], với điều kiện các chính sách được duy trì đủ chặt chẽ. Tuy nhiên, các chuyên gia kinh tế của ADB cho rằng “lạm phát lõi”, không bao gồm thực phẩm và năng lượng, sẽ khó giảm hơn. Theo ADB, lạm phát trung bình trong năm 2013 của Việt Nam sẽ tăng lên mức 11,5%, song song với các vấn đề: tăng trưởng kinh tế, dự đoán về giá lương thực thế giới tăng cao, cũng như tăng giá điện và nhiên liệu trong nước. Đây sẽ là thách thức cho DN trong vấn đề tăng chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh.  Nhóm lực lượng chính trị- pháp luật Trần Thúy Linh 16 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Nền chính trị ổn định của đất nước là cơ hội cho các ngành kinh tế trong nước phát triển. Sự thống nhất về các chỉ đạo định hướng phát triển của Đảng và Nhà nước đã tạo ra sự yên tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài và trong nước. Hệ thống luật và hệ thống tòa án đang được bổ sung và hoàn thiện sẽ giúp tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các công ty, giúp công ty yên tâm trong việc hoạch định chiến lược phát triển phù hợp và đi đúng hướng. Nhưng để làm được điều này thì chúng ta còn phải đợi một thời gian dài. Đây là một thách thức đối với công ty, vì trong quá trình kinh doanh các vấn đề liên quan đến luật sở hứu trí tuệ, quyền bảo hộ kiểu dáng công nghiệp... vấn còn nhiều bất cập, và các vấn đề phát sinh chưa được giải quyết triệt để.  Nhóm lực lượng văn hóa- xã hội Việt Nam là quốc gia đa dân tộc với 54 dân tộc anh em. Mỗi dân tộc, kể cả người Kinh [Việt] đều lưu giữ những hình thức tín ngưỡng, tôn giáo riêng của mình. Ước tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân số có đời sống tín ngưỡng, tôn giáo, trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôn giáo đang hoạt động bình thường, ổn định, chiếm 25% dân số.Trong những sinh hoạt tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo là một phần không thể thiếu. Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt cho ngành sản xuất bánh kẹo nói chung và cho DN nói riêng phát triển. Mặt khác, quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Đây là thách thức lớn mà Công ty cần phải đặc biệt chú ý đến.  Nhóm lực lượng công nghệ Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ - kỹ thuật để đem lại cải tiến chất lượng máy móc. Không những thế nó còn nâng cao chất lượng các loại nguyên vật liệu, quy trình sản xuất bánh kẹo được rút ngắn, nâng cao chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Sắp tới từ ngày 16 đến 21/ 9/2012, tại thành phố Munich, CHLB Đức sẽ diễn ra Triển lãm thương mại quốc tế thế giới về sản xuất bánh kẹo – Iba 2012. Đây sẽ là cơ hội lớn để tiếp cận với những công nghệ sản xuất bánh kẹo hàng đầu của Đức và tìm kiếm đối tác tiềm năng. 2.3.1.2. Ảnh hưởng của nhân tố môi trường ngành Trần Thúy Linh 17 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng ổn định [khoảng 2%/năm] [ Theo nghiên cứu của tổ chức SIDA, Thụy Điển]. Ở Việt Nam hiện nay có khoảng hơn 30 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi, HAIHACO một trong năm nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các công ty như Bibica, Kinh Đô miền Bắc với qui mô tương đương về thị phần, năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Ở đây chúng ta dùng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích cấu trúc ngành của HAIHACO.  Sự cạnh tranh Sự cạnh tranh giữa các công ty bán: đó là các công ty có ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh với HAIHACO cao như: Bibica, Kinh Đô, Hải Châu, Hải Hà-Kotobuki. Đây là những công ty có bề dày kinh nghiệm, các sản phẩm mới, cũng như giá cả và quảng cáo thương hiệu tốt là đối thủ đáng gờm của HAIHACO.  Các công ty mới có thể gia nhập ngành: ngoài các công ty lâu năm trong ngành sản xuất bánh kẹo thì hiện nay có các công ty liên doanh nước ngoài mới gia nhập vào ngành sản xuất bánh kẹo như Orion Food, Perfetti Van Melle , là những công ty cũng đã khẳng định được vị thế của mình.  Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: Các nguyên vật liệu chính mà công ty sử dụng để sản xuất là đường, sữa, nước hoa quả, bột gạo… những nguyên vật liệu này chủ yếu được mua từ các công ty trong nước. Ngoài ra có một số nguyên vật liệu phải nhập về như cacao, bơ, các loại hương liệu. Các nguồn nguyên vật liệu này được công ty lựa chọn ký kết thường là các công ty có nguồn cung ứng lớn, có uy tín trong nước và nước ngoài. Nhưng hiện nay chúng ta có thể thấy nguyên vật liệu như đường là sản phẩm trong nước của chúng ta rất nhiều nhưng giá cả của nguyên vật liệu này trong nước đắt hơn các nước lân cận như Trung Quốc, tạo nên sự cạnh tranh về giá cả của nguồn cung ứng.  Sự cạnh tranh của khách hàng: khách hàng là yếu tố thành công của công ty, từ trước đến nay HAIHACO đang có nhóm khách hàng chủ yếu là có thu nhập bình dân và trong chiến lược hiện nay của HAIHACO là đang nhắm đến cả thị trường nhóm khách hàng có thu nhập cao.  Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới nên lượng hoa quả khá nhiều và từ đây họ đã sử dụng nguồn nguyên liệu này để tạo nên các sản phẩm có thể thay thế cho một số loại bánh kẹo như các sản phẩm của công ty Vinamit. Từ 5 yếu tố trên chúng ta có thể vẽ ra được mô hình M.Porter cho Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà [hình 2.1]. Trần Thúy Linh 18 Lớp : k6hq1b Khóa luận tốt nghiệp Khoa quản trị kinh doanh Hình 2.1: mô hình 5 thế lực cạnh tranh M.Porter cho Công ty CP bánh kẹo Hải Hà Kết luận: cường độ cạnh tranh trong ngành bánh kẹo tương đối cao. 2.3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong  Cơ cấu tổ chức của công ty: [xem ở phụ lục 1] Đây là công ty cổ phần có lĩnh vực hoạt động rộng: Sản xuất, kinh doanh bánh kẹo và chế biến thực phẩm, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại...., vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty tương đối phức tạp nhưng vẫn mang lại hiệu quả cho DN. Nhưng cũng chính vì vậy mà sự gắn kết giữa các bộ phận vẫn chưa cao, sự phối hợp giữa các phòng ban còn gặp nhiều khó khăn trong tính chuyên môn hóa.  Công tác nhân lực Số lượng người lao động trong Công ty: 1.254 người [tính tại thời điểm 31/12/2011].[ xem phụ lục 3] Công ty CP bánh kẹo Hải Hà có số lượng lao động đông đảo tuy nhiên chất lượng người lao động chưa cao. Điều này sẽ là nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng sản phẩm, doanh thu cũng như khả năng cạnh tranh của công ty. Đây là yếu tố gây bất lợi cho công ty, nhất là trong khâu hoạch định CLKD.Vì thế công ty cần phải đổi mới nhiều hơn, đặc biệt là ở khâu đào tạo, tuyển chọn lao động có chất lượng cũng như sắp xếp lao động sao cho hợp lý.Bên cạnh đó Công ty cũng cần đưa ra các chính sách lương thưởng phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài đến làm việc cho công ty.  Hoạt động marketing: Những năm trước đây với thương hiệu Bánh kẹo Hải Hà, Công ty chỉ tập trung sản xuất và phân phối chưa quan tâm đến các hoạt động marketing chuyên nghiệp. Sau khi Trần Thúy Linh 19 Lớp : k6hq1b