Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra một số tác giả sau đây:
– Frededric W.Taylor [1856 – 1915]:
Là đại biểu ưu tú nhất của trường phái này và được gọi là cha đẻ của phương pháp quản trị khoa học. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” [Principles of scientific management] xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:
[1] Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng của công nhân
[2] Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
[3] Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc.
[4] Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.
[5] Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.
Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học:
- 1. Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm.
- 2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ.
- 3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ.
- 4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân, để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ, chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia.
Công tác quản trị tương ứng là:
a] Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc.
b] Bằng cách mô tả công việc [Job description] để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức.
[c] Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.
d] Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
– Charles Babbage [1792 – 1871]: là một nhà toán học người Anh tìm cách tăng năng suất lao động. Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hóa lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất. Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý.
– Frank [1886 – 1924] và Lillian Gilbreth [1878 – 1972]: là những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian – động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển… Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động.
– Henry Gantt [1861 – 1919]: Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.
Tóm lại, trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị:
– Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao
động, hình thành qui trình sản xuất dây chuyền.
– Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.
– Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.
– Cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định:
– Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi;
– Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm;
– Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.
Các từ khóa trọng tâm hoặc các thuật ngữ liên quan đến bài viết trên:
QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Phương pháp quản trị cổ điển chú trọng đến năng suất của công việc và các tổ chức được coi như một hệ thống sản xuất. Vai trò của con người trong hệ thống này chỉ là một cơ phận nhỏ bé trong guồng máy vĩ đại, hay nói cách khác, chỉ là một công cụ sản xuất. Do đó, kết quả sản suất tuy đạt hiệu năng, nhưng không trường tồn, bởi con người bị mệt mỏi, sinh chán nản và bỏ việc. Nhiều lý thuyết gia đã ra công tìm kiếm những giải pháp dung hoà hay sửa sai nhằm thăng tiến các phương pháp quản trị, nhờ đó khoa Quản Trị học đã thành hình và phát triển. Tiến trình tìm kiếm giải pháp này đã nảy sinh nhiều trường phái quản trị như: trường phái Tâm Lý Xã Hội với Mayo, Maslow, Mc Gregor, Herzberg, và Argyris… trường phái Hệ Thống Xã Hội với Argyris, Herzberg… trường phái Khoa Học với Simon, và trường phái Kinh Tế - Xã Hội với Mintzberg, Ouchi, Ansoff, và Drucker… hoặc gần đây nhất là lý thuyết về Six Sigma và Lean Six Sigma. Ở đây, chúng ta chỉ lược qua hai trường phái có lẽ sẽ giúp ích cho công tác Quản Trị Mục Vụ hơn cả là trường phái Tâm Lý Xã Hội và trường phái Kinh Tế - Xã Hội.
I. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
1. Trường Phái Tâm Lý Xã Hội
Năm 1927, Elton Mayo, giáo sư giảng dạy và nghiên cứu kỹ nghệ tại Đại Học đường Harvard, khởi công nghiên cứu tại nhà máy Western Electric’s Hawthorne Work để tìm hiểu động cơ nào đã thúc đẩy nhân công tại nhà máy này đạt thành tích cao. Khi công trình nghiên cứu hoàn tất năm 1932, ông kết luận rằng phương pháp làm việc có tính cách khoa học của ngành quản trị cổ điển với Frederick W. Taylor là đại diện, mang lại hiệu năng quản lý với kết quả tốt, nhưng không hoàn chỉnh. Lý do là một con người bằng xương bằng thịt với tất cả sinh khí và cảm xúc, không thể được đối xử như máy móc vô tri giác, và lại càng không nên áp đặt họ bằng một hệ thống mà không quan tâm tới nhu cầu của họ. Mayo giới thiệu một phương pháp mới gọi là Phương Pháp Quản Trị theo tâm lý xã hội. Phương pháp này nhấn mạnh đến sự thoả mãn nhu cầu của con người, không phải là thứ nhu cầu vật chất, nhưng là tâm lý của họ trong một tổ chức. Tư tưởng chủ chốt của Mayo được tóm lược trong những điểm chính sau đây:
a. Tổ chức phải tạo bầu khí để nhân viên cảm thấy thoải mái và thân thiện khi làm việc.
b. Tạo cơ hội để nhân viên nhận ra chân giá trị của chính mình trong tổ chức.
c. Tạo được tinh thần đội ngũ trong các nhóm.
d. Nhân viên cần được quan tâm và tôn trọng
Mayo đề nghị giới quản trị nên thay đổi quan niệm về nhân viên qua cách quan sát và đối xử để đạt hiệu năng và duy trì hiệu năng lâu dài.
Cùng chủ trương với phương pháp của Mayo là Douglas Mc Gregor. Mc Gregor là một nhà tâm lý xã hội. Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “The Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt”. Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa quản trị học hiện đại nhắc nhở đến trong các tác phẩm của họ. Mc Gregor đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y gồm những người đã trưởng thành. Thuyết X chỉ những nhân viên biếng nhác. Họ không thích làm việc nhưng phải làm việc để sống còn. Do đó, họ cần được điều khiển và không thể tự đảm nhận trách nhiệm. Để chỉ huy nhóm này, quản trị viên cần cả gậy lẫn cà rốt. Thuyết Y chỉ những nhân viên có ý thức, muốn làm việc và yêu thích làm việc. Họ có tinh thần độc lập, không muốn bị chỉ huy và sẵn sàng đảm nhận trách nhiệm. Mc Gregore nhấn mạnh rằng con người là một con vật đầy ham muốn và ham muốn không bao giờ được thỏa mãn, do đó, đường lối quản trị kiểm soát không động viên được con người. Ông đề nghị:
a. Khi tổ chức tạo được những công việc thích thú, duy trì được những quan hệ tốt giữa các nhân viên thì nhân viên sẽ chấp nhận mục đích của tổ chức như của chính họ.
b. Một tổ chức sẽ đạt hiệu năng nếu điều kiện làm việc tốt và nội dung công việc rõ ràng.
c. Đối xử với nhân viên nên phù hợp với nhân cách và trình độ của chính họ.
d. Tổ chức nên quan tâm nhiều đến huấn luyện và hướng dẫn hơn là trừng phạt đè nén.
Mc Gregor cho rằng nhóm Y là khuôn mẫu lý tưởng phù hợp với các phương pháp quản trị. Nhưng ông nghĩ rằng thuyết Y không phù hợp với những tổ chức lớn.
2. Trường Phái Đội Ngũ
Năm 1981, xuất hiện Trường phái Đội Ngũ [thuộc trường phái Kinh Tế - Xã Hội] còn được gọi là trường phái Nhật Bản hoặc thuyết Z. Gọi là trường phái Nhật Bản vì người tìm ra phương pháp này là William Ouchi, giáo sư môn Quản Trị học tại Đại Học đường UCLA, một người Mỹ gốc Nhật. Lý thuyết của ông mang gốc rễ văn hoá Nhật Bản hay nói cách khác là quản trị theo kỹ thuật Nhật Bản. Lý thuyết này cũng được gọi là thuyết Z, vì Ouchi đưa ra thuyết Z để phản bác lý thuyết X và Y của Mc Gregor.
Ouchi cho rằng trong thực tế chẳng có nhân viên nào thuộc dạng X hoặc Y, ông không đồng ý với Mc Gregor khi ông này dùng tiếng “bản chất của người lao động”. Ouchi nói nên dùng “thái độ lao động” của một người thì đúng hơn. Lý do là thái độ lao động của một người sẽ biến đổi tùy theo cách thức họ được đối xử trong thực tế. Ông chứng minh rằng ở đất nước Nhật Bản của ông, mọi người lao động một cách hăng hái vì các tổ chức nơi họ làm việc đã quan tâm đến nhu cầu của họ, và hơn thế nữa, họ được tham gia [participate] vào các quyết định trong tổ chức. Những tư tưởng chủ yếu của Ouchi như sau:
a. Nhân viên biết tự động viên [self motivated] không chỉ với công việc, nhưng còn trung thành với tổ chức và muốn tổ chức thành công.
b. Làm việc theo tập thể đạt hiệu năng hơn là làm việc theo cá nhân, vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân.
c. Nhân viên sẽ trung thành với tổ chức hơn nếu tổ chức tạo được công việc lâu dài cho họ [life-time employment].
d. Nên để nhân viên tham gia vào quá trình quyết định của tổ chức.
e. Để tạo sự liên kết chặt chẽ, ban quản trị nên tạo những cơ hội đối thoại [two-way communication] thường xuyên hơn với nhân viên.
f. Để nhân viên tự kiểm soát vai trò làm việc của mình
Với lý thuyết của Ouchi, quản trị viên cần nâng đỡ, khuyến khích và đặt niềm tin nơi nhân viên để nhân viên tự phát triển và đóng góp vào tổ chức một cách tích cực.
II. QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Chú trọng đến năng suất, phương pháp quản trị cổ điển đối xử với con người như một công cụ sản xuất, ngược lại, những trường phái quản trị hiện đại quan tâm đến con người nhiều hơn. Từ năm 1924 đến năm 1927, Hội Đồng Nghiên Cứu Quốc Gia [National Research Council] Hoa Kỳ đã khởi công nghiên cứu tại nhà máy Western Electric’s Hawthorne Work ở thành phố Cicero, Tiểu Bang Illinois. Mặc dù chương trình nghiên cứu này bị Hội Đồng bỏ dở, nhưng sau đó, Mayo và đội ngũ của ông từ Đại Học Đường Harvard đã tiếp tục và hoàn tất năm 1932.
1. Tiến Trình Tiếp Cận với Nhân Bản
Sự quan tâm và phân tích có tính cách khoa học của các lý thuyết gia quản trị về những vấn đề nhân bản đã thức tỉnh giới quản trị để họ nhận ra rằng nhân viên là động lực chính yếu đưa đến thành công hay thất bại của một tổ chức. Từ thập niên 1940, những nguyên tắc cơ bản về tương quan nhân bản [human relations] nhấn mạnh đến phẩm chất tự nhiên và con người toàn diện của nhân viên, cũng như những tương quan của họ trong môi trường xã hội, đã được giới quản trị quan tâm và áp dụng. Sang đầu thập niên 1950, một ngành khác cũng liên quan đến vấn đề nhân bản là môn khoa học hành vi [Behavioral science] xuất hiện. Khoa học hành vi chú trọng nhiều về những kết quả nghiên cứu có tinh cách khoa học dựa trên các phương pháp tâm lý, xã hội, và nhân chủng học để khám phá phẩm chất và con người toàn diện của nhân viên, từ đó thiết lập tương quan với nhân viên theo cá tính của họ. Ngành này cũng được giới quản trị nồng nhiệt đón nhận. Cả hai ngành - tương quan nhân bản và khoa học hành vi - đều được nhiều lý thuyết gia khoa Quản Trị học hiện đại nhắc nhở đến trong các tác phẩm của họ. Hai ngành này có nhiều dị biệt về phương cách nghiên cứu và tìm hiểu, nhưng cùng chung một mục đích là nhắm đến hiệu năng của phương pháp quản trị nhân sự. Chúng ta có thể tóm lược những ý chính như sau:
Tương quan nhân bản: Khoa học hành vi:
| Được chú ý tới nhờ kết quả nghiên cứu Hawthorne. | Dựa vào nghiên cứu khoa học để tìm hiểu hành vi của nhân viên. |
| Quan tâm tới phẩm chất và con người của nhân viên. | Sử dụng các phương pháp tâm lý, xã hội, và nhân chủng học để thiết lập tương quan với nhân viên. |
| Quan tâm tới những khả năng tiềm ẩn của nhân viên. | Hiểu biết nhân viên dựa trên các nghiên cứu. |
| Quan tâm về môi trường xã hội. | Đón nhận nhân viên trên căn bản con người toàn diện của họ. |
Ngày nay, hầu hết các tổ chức sử dụng cả hai phương pháp cùng một lúc do sự phối hợp của các cố vấn chuyên môn và đã rất thành công trong việc nâng cấp cách xử sự đối với nhân viên. Nhân viên đối với mọi tổ chức đã được coi là thành phần chủ chốt của mọi sinh hoạt trong tổ chức. Những khuôn mặt được chú ý đến nhiều nhất trong hai thập niên 1970 và 1980 qua sự thành công vượt bực nhờ sự đối đãi đúng mức với nhân viên là Sam Walton, chủ nhân hãng Wal-Mart, Fred Smith, sáng lập viên của hãng Federal Express, David Packard, sáng lập viên của hãng Hewlett-Packard, Mary Ann Keller, Phân Tích gia của Wall Street, và Susan W. Bowen, Giám Đốc công ty Champion Awards. Các Quản Trị Gia danh tiếng này đã được nhân viên của họ đánh giá là những người đáng tin cậy, đã tạo được môi trường làm việc rất thoải mái và cởi mở, và quan trọng hơn hết là tiếng nói của họ luôn được lắng nghe. Nói tóm lại, nhân phẩm, sự tương kính và tương giao là những yếu tố rất quan trọng của một tổ chức hiện đại trong tương quan với nhân viên.
2. Nguyên Tắc Quản Trị Hiện Đại
Khoa Quản Trị học ngày nay đã nhận chân giá trị đích thực của con người trong guồng máy sản xuất hay phục vụ. Con người tạo ra sản phẩm để phục vụ con người, vì thế họ phải được tôn trọng và được đối xử công bằng. Một quản trị viên trong phương pháp quản trị cổ điển chỉ đóng vai trò một quản trị viên thuần túy. Nói cách khác, họ đóng vai trò một cảnh sát viên để kiểm soát [control], theo dõi, đốc thúc và trừng phạt nếu nhân viên không tuân thủ những luật lệ sản xuất của tổ chức, hoặc không đạt năng suất qui định. Quan niệm ấy đã trở thành lỗi thời trong xã hội hôm nay.
Peter Drucker, một giáo sư Quản Trị học lỗi lạc, nổi danh từ năm 1939 với tác phẩm “The end of Economic Man”. Trong 60 năm giảng dạy khoa Quản Trị Học tại các trường Quản Trị Kinh Doanh danh tiếng, ông được giới kinh tế và quản trị gia Hoa Kỳ coi như cột trụ của khoa Quản Trị Học Hoa Kỳ, đã định nghĩa: “quản trị, với khả năng, phẩm chất trung thực, và hiệu suất sẽ quyết định một nền kinh tế mới cho thế giới trong nhiều thập niên sắp tới”. Trong khi đó, Tom Peters và Robert H. Waterman, Jr., năm 1982, xuất bản cuốn sách có số bán kỷ lục tại Hoa Kỳ, “In Search of Excellence”, định nghĩa: “Một tin vui từ Hoa Kỳ! Phương pháp quản trị tốt ngày nay không chỉ có ở Nhật Bản. Nhưng quan trọng hơn là tin vui đến từ cách đối xử với con người một cách đúng đắn và xin họ chia sẻ những kinh nghiệm sản xuất thành công… Hơn thế nữa, công việc quản trị là một công việc hứng khởi và vui vẻ. Nó không thuần túy là một sản phẩm trí tuệ xuất phát từ giới chủ nhân thượng lưu, nhưng được hình thành và phát triển qua sự hướng dẫn và cảm hoá nhân viên tại môi trường làm việc”.
Cả hai định nghĩa trên đều xuất phát từ miệng những giáo sư danh tiếng. Vậy ai đúng ai sai? Có lẽ cả hai đều đúng! Quan điểm của Drucker nhấn mạnh đến việc qua hiệu suất, phẩm chất và phục vụ. Mặt khác, Peters và Waterman nhấn mạnh đến người qua sự cố vấn, hướng dẫn, yêu thích công việc quản trị và làm việc với người khác. Thực vậy, một quản trị viên đúng nghĩa trong xã hội hiện đại phải đóng một lúc hai vai trò: Lãnh đạo [leader] và quản trị [manager]. Cả hai vai trò ấy đều quan trọng ngang nhau và sánh vai nhau song hành. Lãnh đạo là chức năng đối với người và quản trị là chức năng đối với việc. Người và việc được quan tâm ngang hàng và quản trị viên phải cùng một lúc đầu tư trọn vẹn nỗ lực để phát triển cả hai chức năng tới mức tối đa. Việc phải được hoạch định [planning] kỹ lưỡng và được kiểm tra [controlling] một cách chính xác. Người [nhân sự] phải được tổ chức [organizing] hợp lý và được lãnh đạo [leading] một cách hiệu quả. Cũng một từ ngữ “control” nhưng cách hành xử giữa cổ điển và hiện đại khác nhau. Ở phương pháp quản trị cổ điển, “control” có nghĩa kiểm soát, bao hàm sự trừng phạt và bạo động, còn với khoa Quản Trị học hiện đại, “control” mang ý nghĩa kiểm tra, bao hàm sự khuyến khích, thông cảm và hướng dẫn. Sự quan hệ giữa vai trò và chức năng được diễn đạt qua biểu đồ sau đây:
Quản trị: Lãnh đạo:
| Hoạch định [Planning] | Tổ chức [Organizing] |
| Kiểm Tra [Controlling] | Lãnh đạo [Leading] |
Ở bất cứ cương vị quản trị nào trong tổ chức, dù thượng tầng hay hạ tầng cơ sở, vai trò và chức năng phải được phối hợp chặt chẽ và thực hiện, thì tổ chức mới đạt hiệu năng mong muốn. Để đạt được điều đó, trước khi thuê mướn hay bổ nhiệm một nhân viên vào vai trò quản trị, ứng viên phải được huấn luyện hay tái huấn luyện cho phù hợp với cương vị ứng viên sẽ đảm nhận.
3. Công việc của Quản Trị Viên hiện đại
Tất cả các quản trị viên hiện đại, dù ở bất cứ lãnh vực nào, thương mại, dịch vụ, phục vụ, bệnh viện, học đường, công quyền hay tư nhân, vụ lợi hay bất vụ lợi, vv… đều phải đảm đương ba công việc thiết yếu sau đây: Quản trị công việc [work] và tổ chức [organization], quản trị nhân sự [people], quản trị sản xuất [production] và điều hành [operation]. Như vậy, quản trị viên không chỉ chú tâm đến việc giải quyết các vấn đề hành vi hay lối cư xử với nhân viên, hoặc giải quyết các vấn đề kỹ thuật, máy móc, kiểm tra công việc của từng nhân viên, hay hoạch định tương lai cho khâu việc mình đảm trách, nhưng là tất cả các công việc đó. Học để trở nên một quản trị viên đòi hỏi phải có kiến thức, chuyên môn và khả năng [KSA = Knowledge, Skills, Ability]. Để có kiến thức và chuyên môn, quản trị viên phải được học hỏi và huấn luyện. Từ kiến thức và chuyên môn, quản trị viên sẽ tự đào luyện để trở nên một người có khả năng hữu dụng. Ba công việc thiết yếu vừa kể trên có quan hệ hỗ tương được trình bày qua đồ hình sau đây:
a. Quản trị công việc và tổ chức: Dù bất kỳ một tổ chức lớn hay nhỏ, công quyền hay tư nhân, quản trị viên phải bảo đảm công việc được hoàn tất và tổ chức phải được điều hành đúng mức. Chẳng hạn, một trường đại học bao gồm nhiều phân khoa. Ban Giám Hiệu của trường phải bảo đảm công việc trong trường được thực hiện tốt, nghĩa là chương trình học của mỗi phân khoa được hoạch định và các lớp phải được lên thời khóa biểu đúng kỳ hạn. Sinh viên phảì được cố vấn, lớp phải được dạy, giáo sư phải được thuê mướn và giám định chính xác. Tuy nhiên, trường đại học tự nó đã là một thực thể, một tổ chức, nên vẫn phải được điều hành một cách tổng quát: Quyết định về cách tổ chức trường đại học phải được thực hiện, các phân khoa, ban ngành, các đơn xin giảng dạy vẫn phải được cập nhật hóa, ban tư vấn, ban giáo sư, ban điều hành có các phiên họp định kỳ, ban kế toán phải tường trình sổ sách chính xác. Các quyết định về xây cất thêm các phòng thí nghiệm phải tiến hành. Việc hoạch định ngân sách xây dựng chỗ đậu xe, tăng học phí, con số sinh viên dự trù cho những lớp sẽ mở thêm, vv… vẫn giữ nguyên lịch trình họp bàn. Như vậy, tất cả mọi sinh hoạt từ nhỏ đến lớn của trường phải được điều hành một cách hoàn hảo, và trường đại học là một tổ chức phải được quản trị một cách tổng quát và đạt hiệu năng.
b. Quản trị nhân sự: Công việc có hoàn tất hay không là do nhân viên, nhưng công việc có hanh thông và đạt hiệu năng hay không là do quản trị viên. Thực vậy, quản trị viên không phải là người làm tất cả mọi việc từ A tới Z. Họ là người điều hành nhân công nhưng không được phép lợi dụng và bóc lột nhân công. Điều hành nhân công là phân phối nhân công một cách hợp lý đối với một công việc. Trong đó, động viên, hướng dẫn, đối thoại, thông cảm, và cư xử công bằng là chìa khoá của sự thành công. Các tổ chức trong xã hội hiện đại không chỉ là công cụ cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho mỗi người chúng ta, nhưng các tổ chức còn là nơi chốn hầu hết chúng ta đặt để cuộc sống của mình trong đó. Thời gian và năng lực chúng ta đầu tư cho các tổ chức chiếm ít nhất 1/3 cuộc sống thường ngày của mỗi người. Như thế, các tổ chức có tầm ảnh hưởng rất lớn đến thái độ và lối sống của mỗi người. Một quản trị viên hiện đại không thể không quan tâm đến những ảnh hưởng tâm sinh lý này khi đối diện với nhân viên của mình.
c. Quản trị sản xuất và điều hành: Mỗi tổ chức được thành lập đều có một mục đích, chẳng hạn, chế tạo xe hơi, chữa bệnh, giáo dục, cai trị, dịch vụ, hoặc giải trí, vv… Tiến trình đạt tới mục đích gọi là sản xuất [production]. Danh từ sản xuất nhắm đến kỹ thuật sản xuất và nguồn nguyên liệu trong một tổ chức sản xuất. Tiến trình sản xuất trong một tổ chức chế tạo hoặc chế biến liên hệ đến những hoạt động sản xuất các sản phẩm gồm: thiết kế, điều hành nhân sự, nguyên liệu, máy móc, tài chánh và thông tin để hoàn thành sản phẩm. Danh từ điều hành được hiểu một cách rộng rãi hơn và được sử dụng cho những hoạt động sản xuất trong một tổ chức nói chung, như sản xuất vật dụng, cung cấp dịch vụ, công cộng, tư nhân, vụ lợi, bất vụ lợi, vv… Như vậy, quản trị viên phụ trách sản xuất hay giám đốc sản xuất có trách nhiệm hoàn thành sản phẩm theo qui định của công ty. Ông sẽ chịu trách nhiệm tổ chức nhân công, điều hành máy móc, sử dụng nguyên liệu và hoàn thành sản phẩm. Quản trị viên điều hành hay giám đốc điều hành có trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm, chiết tính lời lỗ, thu mua nguyên liệu, quảng cáo sản phẩm và điều hành công ty một cách tổng quát.
4. Tại Sao Chúng Ta Cần Học Cách Quản Trị hiện đại?
Học cách quản trị là một điều quan trọng trong xã hội hôm nay vì hai lý do. Trước hết, xã hội chúng ta sống còn, là nhờ các tổ chức cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Những tổ chức này được lãnh đạo bởi một người hay nhiều người gọi là các quản trị viên. Họ là những người tìm ra tài nguyên, biến chế chúng thành những sản phẩm phục vụ con người. Họ đồng thời cũng là những người có quyền hành và trách nhiệm sản xuất những sản phẩm an toàn hoặc không an toàn cho sự sống của con người, mưu tìm chiến tranh hay hoà bình, xây dựng hay hủy diệt một thành phố, bảo vệ hoặc làm ô nhiễm môi sinh, vv… Quản trị viên là những người tạo điều kiện để cung cấp công ăn việc làm, lương bổng, lối sống, sản phẩm, dịch vụ, bảo vệ, y tế, và kiến thức. Ngày nay, thật khó có thể kiếm được một người không phải là một quản trị viên mà không bị ảnh hưởng bởi những quyết định của những quản trị viên. Nói cách khác, ai trong chúng ta cũng một cách nào đó là một quản trị viên, quản trị bản thân, gia đình, xã hội, và môi trường. Vì thế, hãy học hỏi để thêm tinh tiến trong cách quản trị và đạt hiệu năng.
Thứ đến, xã hội chúng ta đang sống là một xã hội có tổ chức. Bất cứ một tổ chức nào cũng cần có các quản trị viên. Một người dù không được huấn luyện để trở nên một nhà quản trị, họ vẫn có thể trở thành một nhà quản trị tốt và đôi khi tài ba do những khả năng thiên phú. Nhưng những trường hợp này rất hiếm hoi vì có câu “một thần đồng, nếu không được gọt dũa và huấn luyện, sẽ không trở nên một thiên tài”. Chúng ta được huấn luyện để trở nên bác sĩ, kỹ sư, kế toán viên, thầy cô giáo, nhạc sĩ, thương gia, vv… Trong một tương lai rất gần, chúng ta có thể được thăng cấp để điều hành bệnh viện, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng kế toán, hiệu trưởng, giám đốc,… liệu chúng ta đã sẵn sàng để được bổ nhiệm vào các vai trò quản trị và lãnh đạo chưa? Ai cũng có thể làm được, nhưng hiệu năng chỉ thuộc về những người lãnh đạo đã được huấn luyện kỹ càng. Chúng ta hãy học hỏi để luôn sẵn sàng cho những công tác ấy.