Ví dụ quyết định theo chương trình

MÔ HÌNH CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER

NHÀ QUẢN TRỊ LÀ AI? HỌ LÀM GÌ TRONG TỔ CHỨC?

HENRI FAYOL, CHA ĐẺ CỦA CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

Nếu bạn chưa là hội viên hãy trở thành hội viên của kinhdientamquoc.vn để được hỗ trợ và chia sẽ thông tin nhiều hơn. Click Like button để trở thành hội viên của kinhdientamquoc.vn trên facebook.

Bạn đang xem: Ví dụ về ra quyết định quản trị

Lý thuyết Quản Trị là hệ thống mà kinhdientamquoc.vn đã số hoá toàn bộ Sách giáo khoa của chương trình 4 năm đại học và 2 năm sau đại học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh.Với hệ thống này, bạn có thể truy xuất tất cả hệ thống lý thuyết chuyên ngành Quản trị Kinh doanh trong quá trình nghe giảng, làm bài tập hoặc thi cử.Hệ thống Lý Thuyết Quản Trị được phát triển bởi Viện MBA, thành viên của MBA Institute Global

Nếu còn thắc mắc hoặc tìm hiểu chuyên sâu hơn về Quản trị Ứng dụng, bạn có thể đặt câu hỏi với Chuyên Gia kinhdientamquoc.vn

Kết quả

Tiến trình ra quyết định:

Ra quyết định quản trị như trên đã đề cập, có thể được định nghĩa là một sự lựa chọn hợp lý giữa nhiều cách lựa chọn, điểm trọng tâm là phải nhận thức được nhu cầu, xác đinh mục tiêu của ra quyết định.

Việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành động hợp lý, có nghĩa nhằm cố gắng đạt được mục tiêu nào đó và muốn đạt được phải hành động tích cực.

Bước thứ nhất: khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công việc, thì việc nhận biết được những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng.

Bởi vì nó đảm bảo chắn chắn rằng nhà quản trị đã hiểu bản thực chất thật sự của vấn đề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của vấn đề đó. Trên cơ sở đó, nhà quản trị phải cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu và doanh nghiệp muốn đạt tới. Khi vấn đề đã được phân tích tỷ mỷ, xác định được những điều kiện tiên quyết những thuận lợi và khó khăn; nhận dạng cho được các ràng buộc....ví dụ: xác định những vấn đề tài chính, yêu cầu về môi trường, cách chính sách và chế độ của doanh nghiệp...nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết định. Các quyết định bao giờ cũng bị hạn chế bởi những ràng buộc – những giới hạn của nhiều loại đối với quyết định quản trị. Ràng buộc là những khó khăn, hạn chế các phương án lựa chọn khi mà quản trị cân nhắc giải pháp cho vấn đề và ra quyết định.

Bước thứ hai:Xây dựng phương án. Trên cơ sở những dữ liệu có được, thông qua bước xác định tình hình, nhà quản trị tiến hành xây dựng các tình huống và phương án có thể xảy ra. Có thể mô tả chúng và trao đổi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp, tìm kiếm những quan điểm mới, sàn lọc để xây dựng phương án có tính khả thi cao. Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị.

Bước thứ ba: từ những phương án đã được xây dựng, tiến hành so sánh những thông tin, biện pháp xử lý, hiệu quả mong đợi, tính nhạy cảm...để xem xét kết quả của các phương án thể hiện như thế nào. Dự tính các xác suất, rủi ro có thể xảy ra..., tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi, khó khăn của từng phương án. Ở bước này cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng một cách hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm của công việc, con người và tập thể đó. Nếu thấy rằng, các phương án đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa thì tùy theo sự cần thiết của công việc, khả năng của nhà quản trị có thể bắt đầu từ bước một hoặc hai.

Bước thứ tư: Chọn phương án tối ưu. Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất, bởi vì tại đây nhà quản trị phải từ bỏ “quyền tự do lựa chọn” của mình. Nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó. Đồng thời đảm bảo sự cam kết của tất cả mọi người tham gia và có được sự hỗ trợ cần thiết. Phần lớn công việc này cần được làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai đoạn trước.

Bước thứ năm: thực hiện phương án. Đó là hành động chấp hành hay thực hiện phương án đã chọn. Để hoạt động này có hiệu quả thì phải căn cứ theo kế hoạch hành động đã được lập kèm theo các phương án. Kế hoạch càng chi tiết, cụ thể thì khả năng hoạt động có hiệu quả càng tăng.

Bước thứ sáu:Đánh giá kết quả. Nhà quản trị mong muốn kết quả đạt được như thế nào hay nói một cách khác đó là mục tiêu đặt ra cho quyết định quản trị. Để có thể thực hiện tốt bước này, nhà quản trị cần phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. Nắm bắt những thông tin được sử dụng có chính xác không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt được của kế hoạch đã đặt ra.

Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà quản trị và các cộng sự chưa thể lường trước được. Do đó, việc theo dõi, kiểm tra sẽ giúp được nhà quản trị nắm được những vướng mắc phát sinh cần giải quyết trong khi thực hiện quyết định. Trên cơ sở đó, tiến hành chỉnh lý, bổ sung, sửa đổi để quyết định quản trị đưa ra phù hợp với thực tế của công việc đòi hỏi và như vậy kết quả thu được sẽ tốt hơn.

Có hai kiểu ra quyết định cơ bản: kiểu ra quyết định được lập chương trình và kiểu ra quyết định không được lập chương trình.

Xem thêm: Các Tố Chất Để Trở Thành Nhà Quản Trị Thành Công, Để Trở Thành Nhà Quản Trị Thành Công

a.Các quyết định theo chương trình

Là loại quyết định thường ngày và lặp đi lặp lại, vì loại quyết định này không phải là quyết định mới, cho nên một tổ chức thường có những nguyên tắc chỉ đạo riêng biệt để xử lý chúng.

b. Các quyết định không được lập trình

Là loại quyết định không có tính lặp lại, ít được làm và không mang tính cấu trúc. Chúng thường được ban lãnh đạo cấp cao của tổ chức soạn thảo và có ảnh hưởng rộng lớn đối với doanh nghiệp.chẳng hạn, nhà quản trị merketing sẽ quyết định có nên tăng ngân sách quảng cáo để tăng doanh số bán nhân dịp tết cổ truyền sắp đến hay không. Giám đốc doanh nghiệp sẽ quyết định có cần phải mở rộng nhà máy để đối phó với sự gia tăng nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp hay không.

Dựa vào các kiểu quyết định và mức độ ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể phân biệt được nhiệm vụ của mình trong việc ra quyết định.

Ra quyết định quản trị như trên đã đề cập, có thể được định nghĩa là một sự lựa chọn hợp lí giữa nhiều cách lựa chọn, điểm trọng tâm là phải nhận thức được nhu cầu, xác định mục tiêu của ra quyết định.

Việc ra quyết định có hiệu quả đòi hỏi một sự lựa chọn phương hướng hành động hợp lý, có nghĩa nhằm cố gắng đạt được mục tiêu nào đó và muốn đạt được phải hành động tích cực.

Bước thứ nhất: khi kinh doanh có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công việc, thì việc nhận biết được những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng. Bởi vì nó đảm bảo chắc chắn rằng nhà quản trị đã hiểu bản thực chất thực sự của vấn đề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của vấn đề đó.

Trên cơ sở đó, nhà quản trị phải cụ thể hóa, phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệp muốc đạt tới. Khi vấn đề đã được phân tích tỉ mỉ, xác định được những điều kiện tiên quyết, những thuận lợi và khó khăn; nhận dạng cho được các ràng buộc...

Ví dụ: xác định những vấn đề tài chính, yêu cầu về môi trường, các chính sách và chế độ của doanh nghiệp...nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết định.

Các quyết định bao giờ cũng bị hạn chế bởi những ràng buộc – những giới hạn của nhiều loại đối với quyết định quản trị. Ràng buộc là những khó khăn, hạn chế các phương án lựa chọn khi nhà quản trị cân nhắc giải pháp cho vấn đề và ra quyết định.

Bước thứ hai: Xây dựng phương án. Trên cơ sở những dữ liệu có được, thông quá bước xác định tình hình, nhà quản trị tiến hành xây dựng các tình huống và phương án có thể xảy ra. Có thể mô tả chúng và trao đổi, tham khảo ý kiến của đồng nghiệp tìm kiếm những quan điểm mới, sàng lọc để xây dựng các phương án có tính khả thi cao. Đây là bước đòi hỏi có sự sáng tạo của tập thể cũng như của nhà quản trị.

GVHD:GVHD: TSTS.. Nguyễn Thị Bích Châm Nguyễn Thị Bích ChâmThành viên:Thành viên:•Đinh Ngọc Hiếu•Trần Thị Loan•Nguyễn Phú Kỳ TrânSự khác nhau giữa RQĐ theo Sự khác nhau giữa RQĐ theo chương trình và không chương trình và không theo chương trình? Cho ví theo chương trình? Cho ví dụ minh họadụ minh họa trong thực tế? trong thực tế? Ra quyết định210/06/14Quyết định quản trịQuyết định quản trị•Hành vi sáng tạo của nhà quản trị Nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động cuả một đối tượng [tổ chức], giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi.Trên cơ sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng,khả năng thực hiện cuả đối tượng [tổ chức]. Ra quyết định310/06/14Quyết định quản trịQuyết định quản trịNói cách khác:Quyết định là quá trình nhận ra và xác định bản chất vấn đề, nhận ra các biện pháp có thể được sử dụng, chọn và thi hành biện pháp phù hợp.3 chủ điểm của quá trình quyết địnhVấn đềGiải phápThực hiện Ra quyết định410/06/143. Phân loại QĐ 3. Phân loại QĐ  Quyết định chiến lượcQuyết định chiến lược Quyết định chiến thuậtQuyết định chiến thuật Quyết định tác nghiệpQuyết định tác nghiệpTheo tính chấtTheo tính chất Ra quyết định510/06/14 Theo thời gianTheo thời gianNgắn hạnDài hạn Ra quyết định610/06/14Theo chức năng quản trịTheo chức năng quản trịQuyết định kế hoạchQuyết định tổ chứcQuyết định kiểm soátQuyết định điều khiển Ra quyết định710/06/14Theo phạm vi thực hiệnTheo phạm vi thực hiệnToàn cụcToàn cụcBộ phậnBộ phận Ra quyết định810/06/14Theo đặc điểm vấn đềTheo đặc điểm vấn đềQuyết định theo chương trình có sẵnQuyết định theo chương trình có sẵnQuyết định không theo chương trìnhQuyết định không theo chương trình Ra quyết định910/06/14Quyết định theo chương trình có sẵn:Quyết định theo chương trình có sẵn: Các hoạt Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế hoạch chuẩn.động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế hoạch chuẩn.Quyết định không theo chương trình: Những vấn đề biến động phức tạp, không chắc chắn, không lặp lại, quyết định có tính rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp cao, thích hợp với loại kế hoạch chuyên biệt Ra quyết định1010/06/14Phân Phân biệtbiệtTheo chương trìnhKhông theo chương trìnhThường nhật: có cấu trúc và có tính lặp lạiKhông thường xuyên hay đặc biệt: không có cấu trúc, không có tính lặp lạiQuyếtđịnhĐơn giảnCó ảnh hưởng nhỏKhá phức tạpCó ảnh hưởng dài lâuVấn đềVấn đề Ra quyết định1110/06/14Phân Phân biệtbiệtTheo chương trìnhKhông theo chương trìnhSẳn cóCó thể diễn ra như dự tínhKhông có sẳnĐòi hỏi sàng lọc, phân tích theo mỗi quyết địnhThời gian& nổ lựcRất ítVì có quy định và tiến trình định trướcĐòi hỏi khả năng thẩm địnhThận trọng cân nhắc mức độ caoKhông quy định, áp dụng riêng biệt, sáng tạo & quyết đoánThông tinThông tin Ra quyết định1210/06/14Phân Phân biệtbiệtTheo chương trìnhKhông theo chương trìnhGiải phápHầu hết cấp thấp & cấp trung1 ít cấp caoCấp Cao“Cut & dried” solution“Custom made“ solutionMức quản lýMức quản lý Ra quyết định1310/06/14Phân biệtPhân biệtTheo chương trìnhKhông theo chương trìnhYêu cầuLinh hoạtMục đíchTrơn tru, kịp thờiTư duy sáng tạoKhác biệt Ra quyết định1410/06/14Minh hoạMinh hoạ•Quyết định theo chương trình có sẵn Ví dụ : Quy trình làm tranh cát cuả công ty Vạn Thiên SaLấy cátLấy cátPhơiPhơiRay nhuyễnRay nhuyễnThực hiệnThực hiệnChọn bản vẽChọn bản vẽ68 màu cát68 màu cát Ra quyết định1510/06/14Minh hoạMinh hoạ•Quyết định theo chương trình có sẵnVí dụ:Một số quyết định được đưa ra khi nhận 1 đơn hàng cuả phòng kinh doanh Ra quyết định1610/06/14Như vậy, trong những công việc hằng ngày chúng ta đưa ra rất nhiều quyết định dù lớn hay nhỏ dưạ trên quy trình có sẵn Ra quyết định1710/06/14Minh hoạMinh hoạ•Quyết định không theo chương trình có sẵnQuảng bá hình ảnh Mercedes Benz trên toàn thế giới một cách nhanh chóng, hiệu quảTạo ra được một chiếc xe CLK có một kiểu dáng độc đáo,mới lạ, phong cách, quý phái, sang trọngVí dụ : Vào 2008, Mercedes đã có một quyết định không theo chương trình khi kết hợp giưã xe hơi và thời trang.Ảnh hưởng Ra quyết định1810/06/14Minh hoạMinh hoạ•Quyết định không theo chương trình có sẵnThị phần trên thị trường toàn cầu của Nokia nay đã đạt mức 37% tới 40%.Nokia xây dựng chỗ đứng cho mình trên cả thị trường cao cấp và bình dân.Ví dụ : 1992, Nokia trở nên nổi tiếng nhờ đưa ra một quyết định liều lĩnh là tập trung phát triển công nghệ điện thoại di động thay vì sản xuất ủng cao su và gỗ.Ảnh hưởng Ra quyết định1910/06/14Thảo luậnThảo luận1.Trong tất cả các yếu tố để phân biệt ra quyết định theo chương trình hay không theo chương trình, thì yếu tố nào là yếu tố quyết định để xem 1 quyết định là theo chương trình hay không theo chương trình?2. Hầu hết các quyết định không theo chương trình là các quyết định chiến lược đúng không? Ra quyết định2010/06/14Thảo luậnThảo luậnThank you!