Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại công ty TNHH phân phối SNB
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây [543.87 KB, 96 trang ]
BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI SNB
Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã số sinh viên
Khóa
Lớp
: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
: THS. NCS. ĐOÀN VĂN TÌNH
: LÊ THỊ CẨM NHUNG
: 1305QTNA050
: 2013-2017
: ĐH QTNL 13AZ
HÀ NỘI - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận này là công trình do cá nhân tôi nghiên
cứu. Các số liệu trong khóa luận này đều là thật và có nguồn gốc rõ ràng.
Khóa luận này chưa từng được công bố trong bất kỳ chương trình khoa học
nào.Nếu sai xót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Người thực hiện
Lê Thị Cẩm Nhung
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể Quý thầy cô
Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý
báu cho tôi trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường.
Tôi xin cảm ơn thầy Đoàn Văn Tình, người đã nhiệt tình hướng dẫn tôi
thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các anh, chị trong Công
ty TNHH Phân Phối SNB đã tạo điều kiện thuận lợi cho trong thời gian tôi thực
tập và nghiên cứu tại Công ty, giúp đỡ tôi hòa nhập và tham gia vào các hoạt
động để tôi có thêm những kiến thức thực tế quý báu về công tác đánh giá thực
hiện công việc để tôi có thể hoàn thành được bài khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Lê Thị Cẩm Nhung
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
Từ viết tắt
ĐGTHCV
HC-NS
KPI
NLĐ
SNB
Ý nghĩa của từ
Đánh giá thực hiện công việc
Hành chính nhân sự
Key Performance Indicators
Người lao động
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân Phối SNB
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu đội ngũ NLĐ của SNB từ năm 2014 đến năm 2016
Bảng 2.2. Cơ cấu trình độ chuyên môn của nhân viên SNB giai đoạn 2014 - 2016
Bảng 2.3. Phân công nhiệm vụ trong công tác ĐGTHCV tại SNB
Bảng 2.4. Kế hoạch thực hiện ĐGTHCV tại SNB
Bảng 2.5. Kết quả ĐGTCV của NLĐ tại SNB giai đoạn 2014 - 2016
Bảng 2.6. Ứng dụng kết quả ĐGTHCV của SNB năm 2016
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của SNB
Sơ đồ 2.2. Quy trình ĐGTHCV tại SNB
Sơ đồ 2.3. Quy trình thực hiện giai đoạn chuẩn bị đánh giá
Sơ đồ 2.4.Sơ đồ quy trình giai đoạn thực hiện đánh giá
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ khảo sát NLĐ về chính sách đánh giá thực hiện công
việc năm 2016
Biểu đồ 2.2. Kết quả khảo sát về việc lựa chọn người ĐGTHCV của NLĐ tại SNB
Biểu đồ 2.3. Kết quả khảo sát về việc thiết lập các tiêu chuẩn ĐGTHCV
Biểu đồ 2.4. Biểu đồ khảo sát của người lao động về phương pháp đánh giá
Biểu đồ 2.5. Đánh giá của nhân viên về chính sách ĐGTHCV tại SNB năm 2016
Biểu đồ 2.6. Đánh giá của nhân viên về phương pháp ĐGTHCV tại SNB năm
2016
Biểu đồ 2.7. Đánh giá của nhân viên SNB về chu kỳ ĐGTHCV năm 2016
Biểu đồ 2.8. Cơ cấu xếp loại nhân viên SNB giai đoạn 2014-2016
Biểu đồ 2.9. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về kết quả ĐGTHCV
giai đoạn 2014 – 2016.
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời kỳ kinh tế hiện nay, quá trình hội nhập và cạnh tranh diễn ra
ngày càng mạnh mẽ và quyết liệt đã tác động rất lớn đến mọi khía cạnh kinh
tế, giáo dục, văn hóa, xã hội, công nghệ. Thị trường lao động Việt Nam được
dự đoán là sẽ có rất nhiều sự thay đổi. Do đó, các tổ chức và doanh nghiệp
trong nước cần có những chính sách, chiến lược về nhân lực phù hợp để nắm
bắt cơ hội, đương đầu với những thách thức và thích nghi tốt với những thay
đổi khi hội nhập với thị trường lao động của cộng đồng kinh tế ASEAN và thế
giới. Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
một chiến lược toàn diện để có thể đưa tổ chức phát triển đi lên. Nhân lực
được coi là một trong những yếu tốquan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến
chiến lược kinh doanh, phát triển tổ chức. Để định hướng được tình hình phát
triển của tổ chức ngoài việc dựa vào các báo cáo tài chính, doanh thu, lợi
nhuận ra thì còn phải dựa vào các đánh giá có liên quan đến hiệu quả thực
hiện công việc của người lao động. Muốn hoạch định được các chính sách
nhân lực đúng đắn, trước tiên các tổ chức cần xác định được vị trí, điểm
mạnh, điểm yếu về nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp mình so với các tổ
chức, doanh nghiệp khác thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc
của NLĐ.
ĐGTHCV là một chức năng không thể thiếu trong quản trị nhân lực của
mọi tổ chức. GTHCV không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản trị nhân lực mà
còn cải thiện ý thức làm việc của nhân viên. Hoạt động ĐGTHCV được thực
hiện một cách hiệu quả, công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp
vừa đạt được mục tiêu kinh doanh, vừa có được đội ngũ lao động nhiệt tình,
tận tâm hết lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổ
chức.
Công ty TNHH Phân Phối SNB [SNB] là một công ty chuyên về lĩnh
7
vực kinh doanh và liên kết với các công ty nước ngoài, SNB nhận thấy con
người là một trong các yếu tố quan trọng để phát triển công ty, vì vậy khi xây
dựng nên các chiến lược kinh doanh, SNB luôn dựa vào tình hình nguồn nhân
lực thông qua ĐGTHCV. Dựa vào kết quả đánh giá, lãnh đạo Công ty có thể
xác định một cách đầy đủ và khách quan nhất quá trình làm việc, kết quả công
việc của người lao động. Đồng thời, đánh giá được thực trạng, điểm mạnh,
điểm yếu nguồn nhân lực để có những sự điều chỉnh phù hợp nhằm duy trì và
xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo đà cho sự phát triển bền vững
của Công ty.
Mặt khác, trong thời gian thực tập tại SNB tôi đã may mắn được Công
ty tạo điều kiện tham gia nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực
hiện công việc của Công ty. Qua đó, tôi có điều kiện nghiên cứu, nhận ra
những ưu điểm và hạn chế trong công tác này của Công ty. Vì vậy, tôi đã
quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện
công việc của người lao động tại Công ty TNHH Phân Phối SNB” làm đề
tài khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực. Tôi hy vọng đề tài khóa luận
sẽ góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác ĐGTHCV của
NLĐ tại SNB hiện nay.
2. Lịch sử vấn đề
Chủ đề ĐGTHCV ngày nay đã và đang được các doanh nghiệp chú
trọng hơn trong công tác quản trị nhân lực. Với xu hướng phát triển như ngày
nay, mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biếtnhân viên của mình đang làm
việc và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó hoạch định các chiến lược kinh
doanh cho tương lai. Biết được mối quan tâm này, nhiều công trình nghiên
cứu về công tác ĐGTHCV đã được thực hiện.
Một là, những công trình đã được xuất bản dưới dạng sách, giáo trình
có liên quan:
TS. Trần Kim Dung [2006], Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb
8
Thống Kê; TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Văn Điền [2007], Giáo
trình quản trị nguồn nhân lực, Nxb ĐH Kinh tế quốc dân. Đây là những công
trình nghiên cứu công phu, cung cấp khung lý thuyết tương đối toàn diện về
quản trị nhân lực. Tuy nhiên, các nghiên cứu này chỉ dành dung lượng nhỏ đề
cập đến một số vấn đề chung nhất mà chưa có sự đi sâu phân tích về
ĐGTHCV.
Nguyễn Hữu Thân [2008], Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội
đã đề cập đến tổng thể các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự trong các
doanh nghiệp bao gồm giới thiệu tổng quan về tài nguyên nhân sự, hoạt động
hoạch định, tuyển chọn nhân viên; các hoạt động liên quan đến phát triển
nhân sự, đánh giá nhân viên; lương bổng và đãi ngộ. Trong đó, cuốn sách
dành 9 chương để làm rõ những vấn đề quan trọng trong đánh giá thành tích
công tác như quy trình đánh giá, phỏng vấn đánh giá, trách nhiệm đánh giá,
phương pháp đánh giá và những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện
ĐGTHCV, kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công tác đánh giá nhân
viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt, những lợi ích thu được từ
quá trình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và
tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá. Tuy nhiên, tác phẩm này mới
chỉ đề cập đến vấn đề dưới góc độ giới thiệu mà chưa phân tích sâu các khâu
trong quy trình đánh giá.
Các nội dung tương tự còn được thể hiện ở nhiều tác phẩm khác như “
Quản trị học” của Nguyễn Hải Sản. “Quản lý học đại cương” của Nguyễn
Hữu Hải. Các nội dung này đều có những ý nghĩa quan trọng và hữu ích khi
áp dụng đối với ĐGTHCV.
KenLangdon và Christina Osborne [2004], Đánh giá năng lực nhân
viên, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Trong cuốn sách, tác giả đưa ra
các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công tác đánh giá
nhân viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt, những lợi ích thu
9
được từ quá trình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị,
quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá. Tuy nhiên, tác phẩm
mới chỉ đề cập đến các vấn đề trên khía cạnh giới thiệu mà chưa đi sâu vào
phân tích.
Hai là, các luận văn thạc sĩ:
Huỳnh Văn Đặng [2012], luận văn “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên tại công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng”, Đại học Đà Nẵng.
Nguyễn Thị Hòa [2011], luận văn “Hoàn thiện đánh giá nhân lực tại
Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển du lịch Việt Nam”, Đại học
Thương mại.
Nguyễn Thị Hồng Minh [2010], luận văn “Hoàn thiện công tác đánh
giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt
Nam””, Đại học Kinh tế Quốc dân.
Tác giả của các luận văn trên đã đi nghiên cứu các vấn đề từ lý luận,
đến thực tiễn và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện
công việc tại tổ chức được lựa chọn nghiên cứu.
Lê Thị Nga [2014], luận văn "Áp dụng phương pháp 360 độ vào đánh
giá thực hiện công việc của cán bộ, công chức Sở Xây dựng tỉnh Hà Nam",
Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Hà Nội. Trong
nghiên cứu này, tác giả luận văn đã đưa ra khung lý thuyết về đánh giá nói
chung và phương pháp đánh giá 360 độ nói riêng. Điều này tuy làm cho luận
văn có chiều sâu nhưng lại chưa phân tích được chỉnh thể hệ thống đánh giá.
Tuy nhiên, do đặc thù các tổ chức được nghiên cứu lại thuộc đơn vị sự nghiệp
công lập, nên hệ thống đánh giá có nhiều điểm khác biệt với các đơn vị doanh
nghiệp tư nhân.
Ba là, các bài báo khoa học:
Bài báo nghiên cứu “Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp
Việt Nam” của TS. Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và Phát triển Số
10
163, tháng 01 năm 2011. Bài viết không chỉ hệ thống lại năm giai đoạn
ĐGTHCV mà còn chỉ ra được vai trò của ĐGTHCV trong mối quan hệ với
các hoạt động khác trong quản trị nhân lực. Bài báo còn đề cập đến những
công việc cần thiết mà cán bộ quản trị nhân lực cần làm đề thực hiện tốt công
tác ĐGTHCV.
Bài báo nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị
nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác
giả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30, năm 2012
đã giới thiệu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay.
Các công trình nghiên cứu trên đã chỉ ra và xây dựng nên cơ sở lý luận
đầy đủ, bao quát để các nhà quản lý vận dụng được trong hoạt động quản trị
nhân lực trong tổ chức. Từ đó làm cơ sở cho các công trình nghiên cứu khác
về công tác ĐGTHCV một cách chuyên sâu hơn. Như vậy, đã có nhiều công
trình nghiên cứu liên quan đến ĐGTHCV, tuy nhiên một số nghiên cứu chỉ
đứng từ góc độ lý luận, cung cấp khung lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu. Một
số nghiên cứu khác có sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn nhưng có khách
thể nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, góc độ tiếp cận khác biệt với nghiên cứu
của tác giả.
Kế thừa các thành quả của các công trình nghiên cứu trên đề tài nghiên
cứu “Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao
động tại Công ty TNHH Phân Phối SNB” sẽ nghiên cứu, phân tích quy trình
ĐGTHCV của SNB, đồng thời phân tích thực tiễn SNB tìm ra những ưu
điểm, nhược điểm và nguyên nhân, đề xuất ra các giải pháp nâng cao hiệu quả
ĐGTHCV tại SNB.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận được thực hiện với mục tiêu nghiên cứu cơ sở lý luận về
ĐGTHCV của NLĐ. Từ đó, so sánh với thực trạng ĐGTHCV của NLĐ tại
11
SNB nhằm rút ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công
tác ĐGTHCV, đề xuất các giải pháp và khuyến nghị với các bộ phận phòng
ban trong SNB để nâng cao chất lượng công tác đánh giá, góp phần đo lường
chính xác mức độ cống hiến của NLĐ qua các năm tại SNB.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài cần tập trung giải quyết một số
nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa một số lý luận về ĐGTHCV.
- Nghiên cứu kinh nghiệm đánh giá NLĐ theo kết quả thực thi công việc
của một số công ty lớn để học tập và áp dụng phù hợp với đặc điểm của SNB.
- Nghiên cứu phân tích các nội dung ĐGTHCV của NLĐ tại SNB để
phân tích làm rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của chúng để làm
cơ sở cho việc xây dựng chính sách, đổi mới tiêu chí, phương pháp ĐGTHCV,
…tại SNB.
- Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng
ĐGTHCV tại SNB trong thời gian tới.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách, phương pháp, quy trình
ĐGTHCV của NLĐ tại SNB.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu ĐGTHCV
tại SNB.
Về thời gian: Khóa luận nghiên cứu trong thời gian từ năm 2014 đến nay.
6. Phương pháp nghiên cứu
Để có được những thông tin, dữ liệu để phân tích, đánh giá và đề xuất
các giải pháp, tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu, phân tích, tổng hợp: Tác giả thu thập dữ
12
liệu thứ cấp từ các công trình nghiên cứu; các báo cáo, các số liệu được cung
cấp bởi các Phòng chức năng thuộc SNB. Sau khi thu thập, tác giả thực hiện
sắp xếp, phân loại theo thời gian, không gian hoặc theo từng nội dung cụ thể
liên quan đến các phần, mục trong khóa luận.
- Phương pháp điều tra xã hội học [bằng bảng hỏi]: Đối tượng khảo sát
bao gồm 02 nhóm chính sau: [1]. Ban Giám đốc Công ty, trưởng phó các
phòng trong SNB với tư cách là các chủ thể quản lý; [2]. Đội ngũNLĐ nói
chung là đối tượng nghiên cứu chính của đề tài. Thời gian tiến hành từ ngày
15/02/2017 - 12/03/2017. Tác giả đã phát 30 phiếu hỏi và thu về 28 phiếu với
nội dung khảo sát NLĐ về hoạt động ĐGTHCV tại SNB.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài các phần lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục viết tắt, danh mục
bảng biểu, sơ đồ, phần mở đầu, phần kết thúc danh mục tài liệu tham khảo thì
nội dung bài khóa luận được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc của người
lao động
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người
lao động tại SNB
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao chất lượng đánh
giá thực hiện công việc của người lao động tại SNB
13
NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
của người lao động
1.1. Khái niệm và mục đích của đánh giá thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác quan trọng
của quản trị nhân lực. Để hiểu rõ hơn khái niệm ĐGTHCV, trước tiên phải
hiểu về các khái niệm sau.
a. Công việc và người lao động
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths.Nguyễn Vân Điềm, đã đưa ra khái
niệm công việc trong giáo trình Quản trị nhân lực, “Công việc là tất cả những
nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc tất cả những
nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động trong tổ
chức.” [5,46]. Theo khái niệm, tác giả đã nêu ra công việc đóng vai trò chỉ rõ
những chức năng nhiệm vụ của tổ chức mà một người hay một nhóm NLĐ
phải thực hiện. Bên cạnh đó, công việc còn là cơ sở để phân chia các chức
năng, quyền hạn cho từng người, từng nhóm người trong công ty. Công việc
có thể xem là kết quả của sự phân công lao động trong nội bộ công ty, là cơ sở
để tổ chức thực hiện các chức năng quản lý con người, phân định vai trò của
từng cá nhân trong công ty.
Đồng thời hai tác giả cũng đưa ra khái niệm về NLĐ là “Người lao
động là bao gồm tất cả những người làm việc với các chủ sử dụng lao động
nhằm mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủ trong thời
gian làm việc” [5,255]. Có thể thấy, cả khái niệm mà tác giả đưa ra đều đã đề
cập tổng quát về người lao động, và cũng nêu ra được vị trí của NLĐ và
người sử dụng lao động.
b. Đánh giá
Đánh giá là xác định giá trị của sự vật, hiện tượng xã hội, hoạt động
14
hành vi của con người tương xứng với những mục tiêu, nguyên tắc, kết quả
mong đợi hay chuẩn mực nhất định.
Theo TS.Trần Xuân Cầu thì “Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu
thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ
phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của
nó”[3,55].
Tác giả đã chỉ ra được sự đánh giá là quá trình so sánh, đánh giá về
việc thực hiện công việc của người lao động dựa trên các tiêu chuẩn đã được
xây dựng sẵn, rồi căn cứ từ sự so sánh giữa thực tế kết quả công việc với các
tiêu chuẩn mà rút ra được sự nhận xét về công việc, về hiệu quả công việc, từ
ảnh hưởng đến thực hiện công việc.
c. ĐGTHCV
Tuy có nhiều quan niệm và tên gọi khác nhau nhưng nhìn chung đều
thống nhất ở quan điểm này: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có
tính hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người [nhóm
người] lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng
và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ"[6, 211].
Giống như vậy, Giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế
quốc dân của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân&Ths. Nguyễn Vân Điềm đã nêu
“ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công
việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ”[5, 142].
Cả hai giáo trình đều có cách tiếp cận về ĐGTHCV như nhau. Theo đó
tính hệ thống của ĐGTHCV thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gian
được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không bị gián đoạn, phải tiến
hành đánh giá một cách toàn diện, liên quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh
của quá trình thực hiện công việc. Như vậy nó không chỉ đơn giản dừng lại ở
việc đánh giá tình hình thực hiện công việc trên khía cạnh khối lượng công
15
việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà có các
khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ làm việc cũng như phẩm
chất cá nhân của NLĐ. Những yếu tố này thật sự hiệu quả đối với công tác
đánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn tương đối sau và rộng về hiệu
quả làm việc của NLĐ.
Về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc ban
hành các văn bản, hợp pháp, công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định
cụ thể hoạt động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chí
đánh giá, phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá,
chấm điểm, biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo.
Ngoài ra, hoạt động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý mà
còn có sự thảo luận, thống nhất với NLĐ một cách công khai, rõ ràng.
Thông qua đánh giá năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và
đào tạo, kỹ năng của NLĐ mà nhận thấy được sự thực hiện công việc của
NLĐ. Như vậy ĐGTHCV được hiểu là sự so sánh tình hình thực tế thực hiện
công việc, nhiệm vụ của NLĐ với yêu cầu, tiêu chí đề ra của công ty. Nó phản
ánh tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong suốt quá trình làm việc tại
công ty.
1.1.2. Mục đích đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn
tồn tại trong tất cả các công ty. ĐGTHCV nhằm mục đích:
a. Đối với công ty, tổ chức
Kết quả của ĐGTHCV có vai trò rất lớn đối với các hoạt động trong
công tác quản trị nguồn nhân lực. Các nhà quản lý cần kết quả đánh giá để
làm căn cứ cho việc đưa ra các quyết định quản lý như các vấn đề về lương,
thưởng, quyết định tuyển dụng, bố trí nhân lực hay buộc thôi việc đối với
NLĐ. Ngoài ra, ĐGTHCV còn đóng vai trò quan trọng trong việc đề bạt,
thăng chức hay xuống cấp đối với NLĐ. Thông tin phản hồi trong đánh giá
16
giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về tâm tư, nguyện vọng
của NLĐ. Qua đó, nhà quản lý thấu hiểu được NLĐ, từ đó đưa ra các quyết
định nhân sự đúng đắn, phù hợp với mong muốn của NLĐ.
Là căn cứ để xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Thông
qua việc ĐGTHCV, nhà quản lý sẽ có những hoạt động quản trị nhân lực tiếp
theo, do đó thực chất ĐGTHCV là để tạo động lực cho NLĐ. Giữa NLĐ và
nhà quản lý sẽ có thông tin phản hồi để họ hiểu nhau hơn. Nhà quản lý sẽ có
những quyết định chính xác và kịp thời, đáp ứng được nhu cầu và nguyện
vọng của NLĐ. Từ đó, NLĐ sẽ thay đổi cách thức làm việc cũng như hành vi,
thái độ của mình để nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ
chức. Kết quả đánh giá với NLĐ có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ
của NLĐ nên nó quyết định đến bầu không khí làm việc trong công ty.
Công tác ĐGTHCV còn giúp cho nhà quản lý có thể định hướng, đánh
giá tình hình nguồn nhân lực từ đó đánh giá về tình hình của tổ chức trong
tương lai. Thông qua các đánh giá, người quản lý sẽ đưa ra được những nhận
định về tình hình hoàn thành công việc, mức độ hoàn thành các công việc
trong công ty từ đó đưa ra các quyết định để duy trì, phát huy hoặc khắc phục,
cải thiện tình hình nhân lực.
ĐGTHCV của NLĐ sẽ giúp tổ chức đưa ra những mục tiêu, kế hoạch
phát triển đúng đắn. Hơn nữa, nếu ĐGTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo
động lực cho NLĐ hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất
lao động giúp cho kết quả kinh doanh của công ty tăng nhanh.
b. Đối với nhà quản lý
ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản lý của họ.
Nếu thiếu công tác này, người quản lý sẽ không có cơ sở để đánh giá khen
thưởng, phê bình nhân viên.
Kết quả ĐGTHCV là cơ sở để thể hiện người quản lý đánh giá nhân
viên, làm cho họ có căn cứ rõ ràng về việc thực hiện công việc của bản thân,
17
không sinh ra tâm lý bất mãn hay khó chịu với kết quả đánh giá của người
quản lý. Hạn chế mâu thuẫn giữa người quản lý với NLĐ.
Đồng thời, kết quả ĐGTHCV sẽ giúp người quản lý hiểu hơn về nhân
viên của họ. Nhìn vào kết quả đánh giá, người quản lý không chỉ nhận định
được những tiến độ trong khi làm việc của người lao động mà còn phần nào
nắm được những tác động chủ quan, khách quan và ý thức, thái độ trong khi
làm việc của họ.
Kịp thời phát hiện sự không phù hợp trong việc bố trí nhân sự, phát
hiện và khắc phục kịp thời những khó khăn, vướng mắc trong thực hiện công
việc của NLĐ.
c. Đối với người lao động
ĐGTHCV giúp NLĐ nhận ra những sai sót của mình trong công việc
để khắc phục.
Kết quả ĐGTHCV giúp NLĐ so sánh đối chiếu sự tiến bộ của bản thân
trong công việc qua các kỳ đánh giá. Giúp người lao động nhận ra được
những ưu thế, hạn chế của bản thân trong thực hiện công việc, những gì mà
bản thân NLĐ chưa thực hiện được, chưa đạt yêu cầu của công việc, hay theo
tiêu chí đánh giá để NLĐ tự điều chỉnh, học hỏi thêm để nâng cao khả năng
làm việc.
Kết quả đánh giá là căn cứ để NLĐ được khen thưởng, có cơ hội để
được đánh giá xem xét, đề bạt, hoặc bị phạt, kỷ luật khi không thực hiện tốt
công việc, gây thiệt hại tổn thất cho công ty.
Giúp kết nối NLĐ với người quản lý thông qua các cuộc trao đổi kết
quả đánh giá một cách bình đẳng, công bằng. NLĐ sẽ nhận được những lời
khuyên, động viên hoặc sự giúp đỡ của người quản lý và công ty để có thể
điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của NLĐ.
18
1.2. Nội dung và nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Nội dung đánh giá phải đảm bảo phản ánh được các thông tin liên quan
đến việc thực hiện quy trình ĐGTHCV. Công ty đã có chính sách chính thức
cho công tác này chưa? Các nội dung liên quan đến quy trình thực hiện công
việc phải phản ánh được người lao động có làm viêc đủ số ngày công quy
định hay không? Lý do nghỉ việc của người lao động có phù hợp với quy
định, quy chế, nội quy của công ty đề ra hay không?
Nội dung đánh giá phải phản ánh được những thông tin cơ bản về phẩm
chất đạo đức của người lao động thông qua các khảo sát tình hình thực hiện
công việc, các bài trắc nghiệm,… để đánh giá về tính trung thực, cẩn thận, sự
lạc quan, sự nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm đối với công việc, ý thức chấp
hành nội quy, quy chế của công ty …. Đánh giá về tinh thần phối hợp trong
lao động của nhân viên, khả năng hòa nhập với đồng nghiệp, cũng như khả
năng thích ứng với văn hóa công ty. Đánh giá về tinh thần sáng tạo trong công
việc của người lao động, khả năng chịu áp lực, cũng như những thành tích mà
NLĐ đạt được hoặc các lỗi sai phạm của NLĐ.
Đánh giá về kết quả thực hiện một nhiệm vụ trong thời gian là bao lâu,
hoặc đối với nhân viên kinh doanh thì đánh giá nhân viên đạt doanh số bao
nhiêu, đem về lợi nhuận là bao nhiêu,…Thông qua đó nhận định được năng
lực thực hiện công việc của NLĐ.
Nội dung phải thể hiện về đánh giá được hiệu quả của công tác
ĐGTHCV. Công tác này đã đem lại những lợi ích gì cho tổ chức, cho người
quản lý và NLĐ trong công ty. Kết quả của công tác đánh giá có đem lại được
giá trị thông tin cho các công tác khác trong quản trị nhân lực hay không?
Mức độ đóng góp như thế nào? Đồng thời phải đánh giá được tỷ suất thực
hiện ĐGTHCV để có nhận xét đánh giá về cách thức thực hiện công tác này
qua các năm có thay đổi không, nội dung đánh giá có được cập nhật, bổ sung
19
mới hay không?
1.2.2. Nguyên tắc đánh giá thực hiện công việc
a. Nguyên tắc công khai minh bạch, công bằng
Đây là nguyên tắc quan trọng trong ĐGTHCV đối với NLĐ. Nguyên
tắc này đòi hỏi nội dung đánh giá phải được tiêu chuẩn hóa, công khai, thống
nhất. Phương pháp đánh giá phải mang tính khoa học. Quá trình đánh giá cần
phải khách quan, công bằng và căn cứ vào nội dung đánh giá, không thiên vị,
không định kiến.
Việc đánh giá phải đảm bảo tính công bằng giữa các ứng viên, tránh
phạm phải các lỗi thiên vị, lỗi định kiến, thiên kiến, khác biệt vùng miền …
trong công tác đánh giá.
b. Nguyên tắc đảm bảo đúng thẩm quyền
Nguyên tắc này yêu cầu người đánh giá phải là người có thẩm quyền,
được Ban lãnh đạo công ty ủy quyền, trao quyền đánh giá và phải chịu trách
nhiệm về kết quả ĐGTHCV.
Đây là nguyên tắc nhằm đảm bảo tính pháp lý của ĐGTHCV, đảm bảo
công tác đánh giá được thực hiện đúng theo quy định, quy tắc của công ty.
Nếu không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tính pháp lý của kết quả không
cao, làm cho NLĐ không có sự tin tưởng vào kết quả đánh giá.Đồng nghĩa
với việc, công tác đánh giá không đem lại được kết quả hữu ích sau khi đã
thực hiện.
Để đảm bảo nguyên tắc này được thực hiện thì Ban lãnh đạo công ty
phải xây dựng được một quy tắc về phân chia thẩm quyền đánh giá. Công bố
và hướng dẫn quy trình thực hiện cho các cá nhân cũng như các bộ phận có
liên quan đến công tác ĐGTHCV. Việc đánh giá phải căn cứ vào chức trách,
nhiệm vụ được giao và kết quả thực hiện nhiệm vụ. Việc đánh giá cần làm rõ
ưu điểm, khuyết điểm, tồn tại, hạn chế về phẩm chất, năng lực, trình độ của
NLĐ.
20
c. Nguyên tắc phù hợp
Nguyên tắc phù hợp là nguyên tắc xây dựng các mục tiêu đánh giá phù
hợp với môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và bám sát vào tình hình
thực tế trong thực hiện công việc của NLĐ.
Đề đảm bảo nguyên tắc này thì việc đánh giá NLĐ phải xuất phát từ
nhiệm vụ và phù hợp với tính chất đặc thù công việc, phù hợp với mục tiêu
quản lý. Phải đảm bảo được mối quan hệ hợp lý và logic giữa các yếu tố chủ
yếu được xác định trong phân tích công việc với các tiêu chí đánh giá trong
phiếu đánh giá.
Để có thể đảm bảo được nguyên tắc phù hợp trong hệ thống đánh giá
thì trước khi thực hiện đánh giá, cần phải:
Việc đánh giá phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ được giao và kết
quả thực hiện nhiệm vụ. Việc đánh giá cần làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, tồn
tại, hạn chế về phẩm chất, năng lực, trình độ của NLĐ.
Có sự thống nhất giữa tiêu chuẩn đánh giá và tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Hệ thống đánh giá phù hợp với hệ thống quản lý, môi trường công ty.
Tiêu chuẩn đánh giá phù hợp với mục tiêu của công ty.
Chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với việc phân tích công việc.
d. Nguyên tắc tin cậy
Hệ thống đánh giá phải đảm bảo được tính nhất quán, nghĩa là đối với
mỗi NLĐ bất kỳ, kết quả đánh giá về cơ bản là phải thống nhất với nhau,
không có sự chênh lệch quá lớn giữa các đánh giá viên. Các đánh giá viên
phải thống nhất các tiêu chí, tiêu chuẩn, tiêu thức đánh giá giống nhau áp
dụng chung với những NLĐ cùng vị trí.
Việc thực hiện tốt nguyên tắc này sẽ giúp nâng cao lòng tin giữa NLĐ
và người quản lý cũng như công ty. Trên cơ sở niềm tin đó, kết quả đánh giá
sẽ sát thực hơn.
21
Để đảm bảo nguyên tắc này thì NLĐ và người quản lý phải có sự trao
đổi bàn bạc với nhau trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, cũng
như kết quả đánh giá phải có sự phản hồi, công nhận từ cả hai phía NLĐ và
công ty.
e. Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả trong đánh giá.
Tiết kiệm là hạn chế chi phí đến mức tối thiểu mà vẫn đảm bảo được
hiệu quả tối đa. Tiết kiệm và hiệu quả là hai yếu tố quan trọng cần quan tâm
của ĐGTHCV và luôn đi đôi với nhau.
Việc tuân thủ nguyên tắc này sẽ giúp cho tổ chức giảm bớt chi phí trong
sử dụng vốn và thời gian lao động nhưng vẫn đạt được mục đích ĐGTHCV.
Để tuân thủ được nguyên tắc này, những người tham gia vào hệ thống đánh
giá phải nghĩ đến mục tiêu chung của tổ chức và nghiêm túc thực hiện theo
đúng quy định.
Thực hiện tốt nguyên tắc này, công ty cần phải xây dựng chính sách
cho công tác ĐGTHCV, lập kế hoạch chi tiêu cho công tác đánh giá, thống kê
lại các bảng chi phí chi cho đánh giá. Kiểm tra, kiểm soát việc chi tiêu cho
các hoạt động đánh giá. Phân bổ nguồn kinh phí cho các bộ phận hợp lý.
1.3. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Công tác ĐGTHCV được chia làm 3 giai đoạn, mỗi giai đoạn đều có
nhiệm vụ riêng với những vị trí, vai trò riêng trong hệ thống đánh giá. Sau
đây để làm rõ hơn về quy trình đánh giá ta sẽ nghiên cứu các giai đoạn trong
quá trình thực hiện ĐGTHCV tại các công ty.
1.3.1. Giai đoạn chuẩn bị đánh giá
Là giai đoạn đầu tiên của quy trình đánh giá, giai đoạn chuẩn bị là một
giai đoạn không thể bỏ qua của công tác đánh giá. Nhằm mục đích chuẩn bị
tốt nhất các tài liệu, tư liệu cho công tác đánh giá, chuẩn bị đầy đủ những yếu
tố cần thiết cho một cuộc phỏng vấn đánh giá, đảm bảo tính khoa học, hệ
thống và chuyên nghiệp trong việc đánh giá. Việc thực hiện giai đoạn này sẽ
22
giúp cho các đánh giá viên nhận biết được quy trình thực hiện đánh giá, có
nhận thức rõ về vai trò, ý nghĩa của đánh giá, hiểu rõ nội dung đánh giá, cũng
như việc thống nhất về tiêu chuẩn đánh giá thông qua việc đồng thuận giữa
các bên liên quan.
Thực hiện tốt giai đoạn này sẽ đem lại nhiều lợi ích không chỉ cho công
ty, tổ chức mà còn cho cả NLĐ. Đối với công ty, tổ chức giai đoạn này sẽ là
cơ sở để triển khai các hoạt động tiếp theo của đánh giá, giúp nâng cao hiệu
quả đánh giá khi cả người đánh giá và NLĐ đều được trang bị kiến thức về
đánh giá, cũng như xây dựng hình ảnh công ty khi cho nhân viên được tham
gia đóng góp ý kiến về tiêu chí đánh giá. Đối với nhân viên, họ được phổ biến
nội dung đánh giá, nắm được cách thức đánh giá cũng như được tham gia xây
dựng tiêu chuẩn đánh giá điều đó làm cho nhân viên cảm thấy được coi trọng,
và hiệu quả đánh giá sẽ sát thực hơn. Để làm tốt hoạt động đánh giá phải
chuẩn bị những nội dung sau:
Chuẩn bị tài liệu phục vụ đánh giá: Những người thực hiện tổ chức
đánh giá sẽ phải chuẩn bị tài liệu về đối tượng được đánh giá, ví dụ như đánh
giá nhân viên. Những tài liệu phục vụ đánh giá có thể là những thông tin cá
nhân, kết quả đánh giá kì trước, quy chế khen thưởng, kỷ luật, phạm vi trách
nhiệm công việc, thực hiện công việc và kết quả, quy định đánh giá thực hiện
công việc, tài liệu hướng dẫn, biểu mẫu....
Lựa chọn, đào tạo đánh giá viên, người giám sát hoạt động đánh giá:
Khi lựa chọn đội ngũ đánh giá và đội ngũ giám sát cần phải xác định tiêu chí
lựa chọn. Họ cần phải có chuyên môn về đánh giá, phẩm chất cá nhân, am
hiểu về tình hình thực hiện công việc của người được đánh giá, khả năng giao
tiếp, ứng xử tốt. Khi đào tạo đội ngũ đánh giá và đội ngũ giám sát thì cần phải
nhất quán trong cách hiểu và triển khai, đảm bảo đánh giá khách quan, công
bằng, chính xác. Hình thức đào tạo có thể bằng văn bản hoặc mở các lớp đào
tạo, huấn luyện.
23
Thiết lập và thỏa thuận về các tiêu chuẩn đánh giá. Để dễ dàng thiết
lập và đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn đánh giá thì các tiêu chuẩn này cần
phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Phải xây dựng tiêu chuẩn công việc trước khi giao việc cho NLĐ.
- Phán ánh được đầy đủ nội dung cần đánh giá đảm bảo tính tin cậy,
toàn diện.
- Phải có sự đồng thuận của NLĐ.
- Phải cụ thể, rõ ràng, công khai.
- Phải phù hợp và xuất phát từ thực tế của công việc.
Đồng thời để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thì có 3 cách sau:
- Cách 1: Xây dựng áp đặt, lãnh đạo tự mình xây dựng tiêu chuẩn và
phổ biến cho NLĐ [Đối với một số công việc có tính chuyên môn hóa cao,
hoặc có đặc thù công việc đặc biệt].
- Cách 2: Thảo luận dân chủ: Lãnh đạo và NLĐ cùng bàn bạc xây dựng
các tiêu chuẩn.
- Cách 3: Thành lập hội đồng xây dựng tiêu chuẩn.
Giai đoạn chuẩn bị cũng cần thực hiện chuẩn bị truyền thông trước,
trong và sau quá trình đánh giá, dự trù kinh phí, phương pháp đánh giá, thời
gian, địa điểm tổ chức đánh giá và lường trước những rào cản, các phương án
giải quyết.
Giai đoạn chuẩn bị sẽ do bộ phận phụ trách nhân lực – những người
phụ trách tổ chức ĐGTHCV thực hiện.
1.3.2. Giai đoạn thực hiện đánh giá
Đây là giai đoạn mà công ty, tổ chức sẽ tiến hành đánh giá NLĐ dựa
theo những nội dung đã được chuẩn bị ở giai đoạn trước. Nhằm mục đích
đánh giá được các tiêu chí, nội dung đã đề ra trước, công ty, tổ chức phải thực
hiện đầy đủ các bước cơ bản như sau:
Bước 1:Thông báo về chương trình đánh giá: Các bên tham gia đánh
24
giá cần được thông báo, nhận đầy đủ các tài liệu cần thiết liên quan đến cuộc
đánh giá để có sự chuẩn bị.
Bước 2:Nhân viên tự đánh giá: Nhân viên cần được phát bản tự đánh
giá theo mẫu có sẵn và có trách nhiệmđiền các thông tin vào bản đánh giá căn
cứ trên các tiêu chí đã được thiết lập. Việc tự đánh giá có hai lợi ích chính:
Thu hút sự tham gia của nhân viên, thiết lập tinh thần cộng tác trong đánh giá
và khiến họ cởi mở hơn với sự phản hồi tiếp theo của nhà quản lý. Đem lại
cho nhà quản lý một cách nhìn nhận khác về công việc của cấp dưới, thực tế
có thể nhà quản lý chỉ mới nhìn thấy một phần nhỏ những gì nhân viên đang
phải thực hiện hoặc đối mặt hàng ngày. Tùy từng tổ chức mà có thể lấy ý kiến
đánh giá từ các bên có liên quan như: Cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới,...
Bước 3: Đánh giá từ phía đánh giá viên: Sau khi nhận được kết quả tự
đánh giá của NLĐ, các đánh giá viên tiến hành đánh giá lại theo các nội dung
đã đưa ra để thẩm định lại kết quả mà NLĐ đã đánh giá. Bước này nhằm làm
tăng tính khách quan cho kết quả đánh giá, đồng thời cũng là một phương
pháp để đánh giá phẩm chất đạo đức của NLĐ.
Bước 4: Tổng hợp kết quả đánh giá: Kết quả đánh giá độc lập cần được
tổng hợp lại theo các tiêu chuẩn nhất định, trong đó cần đưa ra sự sai lệch cơ
bản giữa các đánh giá viên và giữa các đánh giá viên với người đánh giá. Bản
tổng hợp kết quả đánh giá cần đưa lại cho bộ phận phỏng vấn đánh giá trước
khi tiến hành buổi phỏng vấn đánh giá chính thức.
Bước 5: Xác nhận kết quả đánh giá và công bố kết quả đánh giá: Gửi lại
kết quả đánh giá cho NLĐ và các bên liên quan. Sau đó, yêu cầu xác nhận về
việc đã nhận kết quả đánh giá và có đồng ý với kết quả đánh giá hay không?
Giai đoạn thực hiện sẽ được toàn bộ NLĐ trong tổ chức tham gia.
1.3.3. Giai đoạn tổng hợp kết quả đánh giá và khắc phục tồn tại sau
đánh giá
Đây là giai đoạn cuối cùng của ĐGTHCV, sẽ do hội đồng đánh giá phụ
25
1. Đánh giá hiệu quả công việc là gì?
Đánh giá hiệu quả công việc là việc thực hiện đánh giá, rà soát để giúp nhà quản lý nhìn nhận, nắm bắt được thực tế quá trình hoàn thành công việc của nhân viên. Việc đánh giá sẽ dựa trên cơ sở nhân viên có hoàn thành đúng việc, đúng thời điểm và tạo ra được nhiều giá trị nhất so với mục tiêu đề ra hay không.
Thông thường, việc đánh giá hiệu quả công việc sẽ dựa trên công thức:
Hiệu quả = Kết quả đạt được / Mục tiêu.
Việc đánh giá công việc giúp doanh nghiệp, nhà quản lý đạt được nhiều lợi ích như:
- Nhận diện được thực tế quá trình làm việc của nhân viên hiện nay đang như thế nào?
- Kiểm soát được tiến độ hoàn thành công việc
- Có thêm căn cứ chính xác, khách quan để lập kế hoạch phát triển, kế hoạch kinh doanh cũng như phát triển nhân sự
- Có thể căn cứ để điều chỉnh kế hoạch, mục tiêu nếu cần thiết.
2. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
Có nhiều phương pháp đánh giá công việc của nhân viên khác nhau. Dưới đây, bạn hãy cùng VNOKRs tìm hiểu 6 phương pháp tiêu biểu, thường được áp dụng tại các doanh nghiệp hiện nay.
2.1. Phương pháp đánh giá hiệu quả bằng các chỉ số trọng yếu – KPIs
KPI [Key Performance Indicator] là phương pháp đánh giá hiệu quả công việc dựa trên chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Các chỉ số này sẽ cần liên kết với mục tiêu chung, góp phần giúp nhân viên, các phòng ban, bộ phận cũng như toàn công ty thực hiện, đạt được mục tiêu chung
Trong thực tế quản trị doanh nghiệp, KPI thường được sử dụng để đánh giá hiệu suất làm việc theo thời gian cho một tổ chức, chương trình, dự án, hành động và cho từng nhân viên…
Ưu điểm:
- KPI thường được thiết lập với các chỉ số cụ thể, định lượng nên kết quả đánh giá của KPI cũng rất rõ ràng.
- KPI giúp nhà quản lý theo dõi được hiệu suất làm việc của nhân viên trong một giai đoạn cụ thể.
- KPI còn giúp cung cấp cho nhà quản lý căn cứ để xác định các vấn đề cần cải thiện. Từ đó, kết quả đánh giá từ KPI có thể được sử dụng để xây dựng chiến lược phát triển, hướng hành động cho công ty.
Nhược điểm
- Trong việc triển khai đánh giá KPI, nhà quản lý vẫn có thể xây dựng các chỉ số đánh giá định tính nhưng dễ dẫn đến nhầm lẫn hay các đánh giá chủ quan.
- Nhược điểm thường được nhắc đến của KPI là có thể tạo ra áp lực, tâm lý cho nhân viên nếu KPI vượt quá nhiều so với khả năng, nguồn lực nhân viên có thể thực hiện.
Ví dụ
- KPI của nhân viên sáng tạo nội dung là viết tối thiểu 5 bài viết / tuần cho website công ty.
- KPI của nhân viên kinh doanh là ký được hợp đồng với tổng doanh thu tối thiểu 1 tỷ đồng / năm.
2.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO
MBO [Management by Objectives] là phương pháp quản trị theo mục tiêu. Nhà quản lý cũng có thể sử dụng MBO để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Việc nhân viên hoàn thành hay không hoàn thành, hoàn thành mục tiêu ở mức nào sẽ giúp nhà quản lý đánh giá được hiệu quả công việc dễ dàng.
Việc triển khai quản trị, đánh giá bằng MBO tại các doanh nghiệp dựa trên tiền đề: nhân viên có xu hướng hoạt động tốt hơn khi họ được biết về những gì lãnh đạo mong đợi họ đạt được. Họ cũng sẽ đạt được hiệu quả công việc cao hơn khi liên kết và nhìn nhận được những đóng góp, nỗ lực của mình vào mục tiêu chung của công ty.
MBO đã được nhiều công ty hàng đầu trên thế giới áp dụng. Tại HP, MBO được đánh giá là một chính sách quan trọng, góp phần lớn vào thành công của công ty. MBO cũng được đánh giá cao và kiểm chứng sự thành công tại các công ty như: Xerox, DuPont, Intel…
Ưu điểm
- Đánh giá kết quả công việc: MBO giúp nhà quản lý đánh giá được hiệu quả công việc nhân viên chuẩn xác dựa trên kết quả các công việc hoàn thành. Từ đó, nhà quản lý có thể định hướng phát triển, lên phương án hành động cho công ty.
- Tối ưu hóa nguồn lực tổ chức: Kết quả đánh giá từ MBO có thể dùng làm căn cứ để định hướng cải tiến, tối ưu hóa quá trình làm việc của nhân viên, giúp nhà quản lý sử dụng hiệu quả nguồn lực của tổ chức. Mặt khác, vì để thực hiện hiệu quả mục tiêu đề ra, các công ty cũng sẽ phải sắp xếp lại tổ chức bộ máy vận hành của mình. Qua đó, MBO có thể giúp các doanh nghiệp dần tối ưu hóa được cơ cấu tổ chức phù hợp nhất.
- Cải thiện động lực, hiệu suất làm việc: MBO giúp nhân viên thêm động lực, trách nhiệm làm việc khi nhìn nhận rõ được những đóng góp của mình vào thành công chung của công ty và qua đó, hiệu suất công việc được cải thiện
- Môi trường làm việc minh bạch, cởi mở: Vì MBO giúp các thành viên cùng nhìn nhận được vai trò, sự đóng góp trong công việc của mình nên MBO cũng góp phần giúp kiến tạo một môi trường làm việc minh bạch hơn. Mặt khác với MBO, nhà quản lý và nhân viên sẽ phải thường xuyên trao đổi trong quá trình thực hiện mục tiêu nên môi trường làm việc cũng sẽ được cải thiện theo hướng cởi mở hơn.
- Giúp nhân viên phát triển năng lực: Mục tiêu mà MBO đề ra đòi hỏi nhân viên phải thường xuyên học hỏi, cải thiện kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm bản thân. Do đó, về lâu dài, MBO cũng giúp doanh nghiệp của bạn liên tục tối ưu hóa nguồn nhân lực.
Nhược điểm
- MBO tương đối chậm chạp với quy trình đánh giá theo từng năm. Do đó, khả năng linh hoạt, dễ dàng thay đổi, tùy chỉnh đánh giá của phương pháp này khá thấp.
- Với MBO, yếu tố duy nhất mà nhà quản lý và nhân viên sẽ cùng quan tâm là mục tiêu có hoàn thành hay không. Điều đó vô tình sẽ khiến công ty bị cuốn theo việc tập trung toàn bộ sự chú ý vào thực hiện mục tiêu mà quên đi những yếu tố khác như hoàn cảnh làm việc, các điều kiện biến đổi của thị trường…
- Nhân viên sẽ chỉ chú ý hoàn thành mục tiêu được đặt ra và dần sẽ bị hạn chế khả năng sáng tạo, ý kiến cá nhân.
Ví dụ
- MBO công ty: Trở thành công ty có thị phần nằm trong Top 3 doanh nghiệp hàng đầu của ngành thiết kế nội thất
- MBO phòng kinh doanh: Tăng tổng doanh số ký kết hợp đồng lên ít nhất 25% trong năm 2021
- MBO phòng nghiên cứu – phát triển sản phẩm: Ra mắt ít nhất 4 sản phẩm thiết kế nội thất mới trong năm 2021
- MBO phòng chăm sóc khách hàng: Đạt tỷ lệ ít nhất 95% khách hàng đánh giá hài lòng sau khi được tư vấn dịch vụ
- MBO phòng nhân sự: Đảm bảo 100% dự án triển khai thiết kế nội thất có nguồn nhân lực phù hợp, đáp ứng yêu cầu khách hàng
- MBO phòng tiếp thị: Đạt ít nhất 30% tổng doanh thu của công ty từ các nỗ lực tiếp thị
2.3. Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC
BSC [Balanced scorecard] còn được gọi là phương pháp thẻ điểm cân bằng. Đây là một hệ thống quản lý, phương pháp giúp công ty của bạn xác định được tầm nhìn, chiến lược và chuyển chúng thành hành động cụ thể. BSC xem xét một tổ chức từ 4 khía cạnh như sau:
- Khía cạnh học hỏi và phát triển
- Khía cạnh quy trình nội bộ
- Khía cạnh khách hàng
- Khía cạnh tài chính
Từ những khía cạnh này, phương pháp thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý xây dựng một hệ thống đo lường và thu thập các dữ liệu, phân tích các dữ liệu đó trong mối quan hệ giữa các khía cạnh với nhau.
Ưu điểm
- BSC giúp cung cấp đầy đủ các phản hồi về quá trình kinh doanh nội bộ và kết quả kinh doanh của nhà quản lý
- Doanh nghiệp có thêm căn cứ chính xác để xem xét tối ưu hóa, cải tiến hiệu quả công việc của nhân viên cũng như toàn công ty
- BSC giúp đánh giá kết quả tổng thể toàn công ty, tổ chức một cách hiệu quả
Nhược điểm
- Tần suất thực hiện BSC thường theo chu kỳ hàng năm nên tính linh hoạt, điều chỉnh khi cần thiết của tổ chức bị hạn chế
- BSC tập trung vào phong cách lãnh đạo từ trên xuống dưới nên sẽ hạn chế phần nào khả năng sáng tạo, chủ động của nhân viên
Ví dụ
Bạn có thể xem xét sự phát triển tổng thể của công ty trên 4 khía cạnh: học hỏi và phát triển; nội bộ; khách hàng; tài chính. Từ đó, bạn sẽ nhìn nhận được vấn đề cốt lõi công ty bạn đang cần giải quyết, cải thiện là gì. Khi đã có định hướng phát triển một cách cân bằng, hiệu quả công việc của công ty bạn sẽ được cải thiện đáng kể.
Ví dụ như về khía cạnh khách hàng, công ty bạn đang gặp phàn nàn trên thị trường về thời gian triển khai phần mềm quá lâu. Vậy bạn có thể xem xét nguyên nhân của phàn nàn từ phía khách hàng là do nhân sự không đủ kinh nghiệm; quy trình nội bộ quá phức tạp hay nguồn lực tài chính không đủ… Từ đó bạn sẽ có phương án để giải quyết, tháo gỡ dần vấn đề.
2.4. Phương pháp tự đánh giá
Phương pháp tự đánh giá là phương pháp mà trong đó nhà quản lý sẽ cho phép nhân viên tự trả lời, tự đánh giá về năng lực, kết quả, hiệu quả công việc của họ. Sau khi nhân viên tự đánh giá, quản lý và nhân viên sẽ cùng nhau thảo luận để đưa ra kết quả đánh giá cụ thể, sát với thực tế nhất.
Ưu điểm
- Nhà quản lý có thể cảm nhận, xác định được nhân viên của mình đang nhận thức về năng lực, các điểm mạnh, điểm yếu của họ như thế nào
- Nhân viên có thể đóng góp ý kiến chủ động trong quá trình đánh giá
- Nhân viên tự đánh giá và thường sẽ nỗ lực khắc phục các điểm yếu, hạn chế họ đang mắc phải.
Nhược điểm
- Vì tự đánh giá nên nhân viên thường có xu hướng nói giảm, nói tránh về hạn chế của họ. Ngược lại, họ sẽ có xu hướng đánh giá cao, nhấn mạnh về năng lực và các kết quả đã đạt được.
- Kết quả tự đánh giá có tính chính xác, khách quan tương đối hạn chế
2.5. Đánh giá 360 độ
Với phương pháp đánh giá 360 độ, nhân viên của bạn sẽ được đánh giá từ nhiều hướng như từ quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, các phòng ban, khách hàng, đối tác…
Ưu điểm
Mỗi thành viên công ty sẽ có góc nhìn riêng, đa dạng về nhân viên được đánh giá. Do đó, với phương pháp đánh giá 360 độ, nhà quản lý sẽ có được bản đánh giá đa chiều, từ nhiều góc độ về nhân viên.
Nhược điểm
Phương pháp này khá khó thực hiện do quá trình đánh giá có thể gặp những trở ngại như:
- Năng lực của người đánh giá bị hạn chế và khó đánh giá chính xác
- Mâu thuẫn nội bộ khiến việc đánh giá khó khách quan
- Kết quả dữ liệu đánh giá đa chiều nhưng khó tổng hợp để chuyển hóa thành thông tin đánh giá hữu ích dành cho nhà quản lý.
2.6. Phương pháp đánh giá thang điểm cố định hành vi – BARS
BARS [Behaviorally Anchored Rating Scale] là phương pháp đánh giá hiệu quả công việc dựa trên thang điểm cố định hành vi. Khi áp dụng BARS, nhà quản lý sẽ thiết lập một bảng đánh giá các hành vi của nhân viên kèm theo các khung điểm để đánh giá. Mỗi hành vi của nhân viên sẽ được chấm điểm tương ứng với mức độ xử lý tốt hay xấu của họ.
Ưu điểm
- BARS dễ sử dụng, hạn chế được các rủi ro nhầm lẫn với việc đánh giá rõ ràng, định lượng theo điểm số từng hành vi
- Giúp nhà quản lý nắm bắt và hiểu rõ các hành vi nhân viên đang thực hiện. Từ đó, nhà quản lý có thể tìm được phương cách giúp cải thiện hành vi nhân viên.
- Mặt khác, phương pháp này đảm bảo sự công bằng vì mọi nhân viên cùng bộ phận đều được đánh giá với cùng tiêu chí hành vi như nhau
Nhược điểm
- Một công ty có rất nhiều vị trí công việc khác nhau. Nếu bạn áp dụng BARS vào đánh giá nhân viên sẽ mất rất nhiều thời gian, nỗ lực để thiết lập bảng đánh giá hành vi cho từng vị trí.
Ví dụ
Để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sáng tạo nội dung, bạn có thiết lập BARS với các tiêu chí được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5. Trong đó, 1 điểm là thấp nhất còn 5 điểm là cao nhất.
- Hoàn thành đúng hạn nội dung bài viết
- Đảm bảo tuân thủ các quy chuẩn hình thức bài viết
- Đảm bảo chất lượng bài viết
- Có nhiều ý tưởng sáng tạo trong phát triển nội dung
- Kết nối, giao tiếp, phối hợp với đồng nghiệp, quản lý trực tiếp nhanh chóng
2.7. Kết luận
Sẽ thật khó để lựa chọn được phương pháp đánh giá nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp, tổ chức. Lý do là vì mỗi doanh nghiệp, tổ chức là một “thực thể” sống động có sự vận hành rất đa dạng, thậm chí còn có tính cách, văn hóa, cách ứng xử riêng của mình. Do đó, bạn cần xuất phát từ đặc thù doanh nghiệp, đặc thù nhân viên cũng như nhu cầu đánh giá kết quả công việc của mình để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp nhất.
Phương pháp đánh giá tốt nhất chính là phương pháp phù hợp với doanh nghiệp của mình. Sự phù hợp thông thường chỉ có thể được kiểm chứng thông qua thực tế. Và, bạn thậm chí còn có thể suy nghĩ đến giải pháp kết hợp các phương pháp đánh giá khác nhau để có kết quả đánh giá chuẩn xác, khách quan, đa chiều nhất.
Ví dụ như phương pháp tự đánh giá kết hợp cùng hoạt động thảo luận giữa quản lý và nhân viên. Đồng thời, bạn còn có thể áp dụng đồng thời phương pháp đánh giá 360 độ để có những góc nhìn đánh giá đa dạng, khách quan, chuẩn xác hơn.
1. Các cách nâng cao hiệu quả công việc cho nhân viên được áp dụng nhiều nhất 2021
1.1. Nhà lãnh đạo, nhà quản lý cung cấp đến nhân viên về bức tranh lớn của công ty
Bức tranh lớn – định hướng phát triển của toàn công ty không nên chỉ được thông tin trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung mà nên được truyền thông rộng rãi đến từng nhân viên. Nhân viên của bạn sẽ gia tăng hiệu suất, hiệu quả làm việc khi nhìn thấy những đóng góp, nỗ lực của họ giúp ích tạo nên thành công chung của toàn công ty.
Ví dụ: Bức tranh lớn trong năm 2021 của công ty bạn là đột phá công nghệ sản phẩm để tạo nền tảng phát triển lâu dài, bền vững. Tương ứng với bức tranh lớn đó, các phòng ban, bộ phận và cho đến từng nhân viên sẽ cùng chung sức, nỗ lực để giúp công ty đạt được mục tiêu.
- Phòng Nhân sự sẽ có trách nhiệm tuyển dụng, tổ chức đào tạo nhân sự để đội ngũ phát triển sản phẩm có đủ nguồn nhân lực hoàn thành mục tiêu trong năm 2021.
- Phòng Kinh doanh sẽ có trách nhiệm lên kế hoạch kinh doanh sản phẩm với công nghệ mới.
- Phòng Triển khai sẽ có trách nhiệm chia sẻ kinh nghiệm triển khai dự án với đội ngũ phát triển sản phẩm để tối ưu hóa công nghệ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng…
Qua ví dụ trên, có thể thấy khi tất cả các phòng ban, bộ phận và từng nhân viên cùng nhìn nhận, nắm bắt được bức tranh lớn của công ty là gì thì họ sẽ có những nỗ lực công việc đúng hướng. Khi ý thức được vai trò của mình trong sự thành công chung của công ty, hiệu quả công việc của từng nhân viên sẽ được cải thiện đáng kể.
1.2. Công ty có các định mục tiêu rõ ràng và tập trung
Việc xác định mục tiêu rõ ràng và tập trung sẽ giúp nhà quản lý không thiết lập quá nhiều mục tiêu cùng lúc, thêm bớt mục tiêu một cách tùy hứng cho nhân viên.
Những nhà quản lý thường mong muốn nhân viên của mình đa năng, đa nhiệm nhưng thực chất, chính yếu tố tập trung cao độ, đơn nhiệm vào một mục tiêu rõ ràng, cụ thể mới tạo nên hiệu quả công việc vượt trội.
Để tham khảo các xác định mục tiêu rõ ràng và tập trung, bạn có thể tìm đọc thêm bài viết 5 Bước thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART đơn giản trên VNOKRs. Nguyên tắc SMART là nguyên tắc thiết lập mục tiêu theo các tiêu chí: cụ thể, đo lường, khả thi, liên quan và giới hạn thời gian sẽ giúp bạn thiết lập mục tiêu chính xác và hiệu quả hơn.
1.3. Tạo ra quy trình giao – nhận việc hiệu quả
Nhân sự xét theo mặt ngữ nghĩa có thể hiểu là: tìm người để làm đúng việc và tìm việc cho đúng người. Bạn cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên chủ động nhận việc phù hợp với họ, nhận việc với sự minh bạch thông tin và sẵn sàng hoàn thành công việc.
Ví dụ: Khi bạn giao việc, thay vì “độc thoại” thì hãy tìm cách đối thoại với nhân viên. Bạn có thể hỏi họ đã rõ ràng nhiệm vụ được giao chưa? Nhân viên có gì vướng mắc hay đề xuất không?…
Khi khâu nhận việc từ nhân viên cũng thuận lợi thì công việc được giao phần nhiều sẽ được hoàn thành thông suốt, đúng yêu cầu. Hiệu quả công việc vì vậy cũng sẽ được cải thiện đáng kể.
Tham khảo: 7 bước giao nhận việc hiệu quả
Một khía cạnh khác là bạn có thể tiến hành giao việc cho nhân viên của mình trên tinh thần ủy quyền. Nhà quản lý sẽ không có đủ thời gian để ôm đồm hết các việc. Do đó, giao việc đúng người, ủy quyền đúng trường hợp cũng sẽ giúp bạn nhận được 2 lợi ích.
- Thứ nhất, bạn có thêm thời gian để tập trung cho các công việc quan trọng khác.
- Thứ hai, nhân viên của bạn sẽ dần trưởng thành hơn từ công việc và công ty sẽ có đội ngũ nhân sự kế cận đạt hiệu quả công việc cao.
1.4. Nhà quản lý và Nhân viên trao đổi thường xuyên, liên tục
Khi đã giao và nhận việc xong cho nhân viên của mình không có nghĩa là nhà quản lý có thể nghỉ ngơi và trông đợi kết quả như ý, đúng hẹn. Đằng sau nhiệm vụ, nhân viên có thể gặp rất nhiều khó khăn mà không dám nói.
Bởi vậy, ngay sau khi giao việc, ở giai đoạn đầu thực hiện nhiệm vụ, bạn nên trao đổi thường xuyên, liên tục với nhân viên của mình để hiểu họ đang làm như thế nào, có đúng định hướng không, tiến độ có đảm bảo không…
Sự kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp công việc được thực hiện thông suốt, hạn chế tối đa tình trạng chệch hướng, khiến nhân viên phải làm lại công việc từ đầu.
Tiếp tục với ví dụ đầu bài viết này, bức tranh lớn của công ty là “đột phá công nghệ sản phẩm để tạo nền tảng phát triển lâu dài, bền vững”. Lúc đó, mục tiêu của Phòng Tuyển dụng là tuyển 10 Lập trình viên .NET có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong quý II-2021 để bổ sung nguồn nhân lực nghiên cứu, phát triển sản phẩm.
Tuy nhiên, khi Phòng Tuyển dụng đang nỗ lực hoàn thành mục tiêu thì dịch bệnh bùng phát khiến nhu cầu kết nối online tăng đột biến.
Do đó, định hướng phát triển của công ty chuyển sang “phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu kết nối của khách hàng ngay trên ứng dụng di động”. Lúc này, mục tiêu tuyển dụng cũng cần phải thay đổi theo là tuyển 10 Lập trình viên mobile có ít nhất 3 năm kinh nghiệm.
Nếu lãnh đạo và nhân viên không trao đổi thường xuyên, liên tục thì khi tình hình phát sinh cần điều chỉnh, nhân viên sẽ rất bị động và làm suy giảm hiệu quả công việc. Nhà quản lý dễ rơi vào bực tức, đánh giá thấp nhân viên, nhân viên thấy mình yếu kém, không đáp ứng yêu cầu của cấp trên, dễ mất động lực làm việc và từ bỏ công ty.
1.5. Giao tiếp hiệu quả: Khuyến khích đặt câu hỏi để làm rõ yêu cầu
Giao tiếp hiệu quả là một trong những chiếc chìa khóa giúp nhân viên làm việc năng suất và hiệu quả công việc. Nhà quản lý tốt là người biết đặt câu hỏi đúng lúc, đúng việc và đúng người. Để tìm hiểu vấn đề chính xác và khai thác được năng lực của nhân viên.
Chắc hẳn bạn đã ít nhất một lần gặp tình huống: Giao việc không thấy nhân viên hỏi gì nhưng kết quả công việc không đúng như mình yêu cầu.
Để kích thích được câu hỏi của nhân viên, nhà quản lý hãy vun đắp dần văn hóa khuyến khích nhân viên giao tiếp, đặt các câu hỏi và đàm phán liên tục. Trong những cuộc họp hãy lắng nghe và ghi nhận ý kiến của nhân viên, không bác bỏ, chê bai… như vậy sẽ tạo ra tâm lý e ngại, khiến nhân viên không dám hỏi trực tiếp.
Kênh giao tiếp để giải quyết công việc cũng nên được đa dạng hóa: trực tiếp hoặc gián tiếp tại group chat; đối thoại hay những buổi brainstorming [động não]… để phát huy tối đa tinh thần dám nói, dám trình bày ở nhân viên.
1.6. Xây dựng quy trình làm việc rõ ràng và bài bản
Có thể nhiều người sẽ nghĩ về quy trình với những hình dung như rườm rà, phức tạp, nhiều thủ tục… Nhưng thực tế, chính quy trình rõ ràng, bài bản mới giúp doanh nghiệp vận hành đúng hướng và nhân viên đạt năng suất và hiệu quả công việc cao hơn.
Ở một doanh nghiệp A đã phát triển được hơn 25 năm, mọi quy trình làm việc ở các khâu, bộ phận, phòng ban đều được hoàn thiện. Nhân viên dù mới gia nhập công ty nhưng nhìn vào quy trình có thể biết ngay các công việc tiếp theo mình cần làm là gì, phối hợp với ai, kết quả cần đạt được là gì. Điều này giúp nâng cao đáng kể hiệu quả công việc của nhân viên.
Như vậy, quy trình sẽ giúp cả doanh nghiệp và nhân sự mới “khớp” nhanh và chính xác đảm bảo hiệu quả hoạt động đúng chuẩn.
Không dừng lại ở đó, quy trình còn giúp doanh nghiệp giảm phụ thuộc vào nhân sự, hạn chế tối đa phụ thuộc vào yếu tố con người. Doanh nghiệp không còn lo sợ tình trạng nhân tài xin nghỉ việc, không ai thay thế.
1.7. Xây dựng môi trường làm việc “hạnh phúc”
Hạnh phúc là một khái niệm khá trừu tượng. Hạnh phúc với người này là A nhưng với người kia lại là A+ hoặc thậm chí là B. Mỗi người có mỗi kiểu hạnh phúc khác nhau. Trong công việc cũng vậy. Bạn sẽ thật khó để xây dựng được môi trường làm việc hạnh phúc cho tất cả mọi người.
Điều quan trọng của nhà quản lý là thấu hiểu các nhu cầu của nhân viên để cùng họ kiến tạo nên một môi trường làm việc mà ở đó nhân việc được làm việc, được vinh danh, phát triển và cảm thấy hạnh phúc mỗi ngày.
Có nhiều cách xây dựng môi trường làm việc hạnh phúc mà nhiều doanh nghiệp đang thực hiện, có thể kể đến như:
- Các yếu tố bên ngoài: Trang thiết bị làm việc hiện đại, văn phòng đẹp, tiện nghi, hoạt động gắn kết bên ngoài giờ làm việc, lương thưởng xứng đáng…
- Các yếu tố bên trong: Tin tưởng vào công ty, được đào tạo phát triển, được lắng nghe, ghi nhận…
Nếu như yếu tố bên ngoài là điều kiện cần thì yếu tố bên trong là điều kiện đủ để nhân viên có thể yêu công việc, phát triển và gắn bó với doanh nghiệp.
1.8. Tạo ra văn hóa làm việc có trách nhiệm
Môi trường làm việc có trách nhiệm được hiểu là mỗi quản lý và nhân viên đều có ý thức nỗ lực hoàn thiện công việc của mình ở mức tốt nhất và luôn sẵn sàng chịu trách nhiệm việc mình làm.
- Với người quản lý nếu nhân viên chưa đạt yêu cầu thì cần đào tạo, hướng dẫn hoặc sa thải chứ không phải đổ lỗi, trách cứ nhân viên.
- Còn nhân viên nên làm việc thông minh, hiệu quả, nếu có lỗi hoặc sai phạm cần thẳng thắn nhìn nhận vấn đề chứ không phải đẩy trách nhiệm về bên khác.
Đặc biệt, nhà quản lý cần hiểu rằng, làm việc có trách nhiệm không nên là văn hóa làm thêm giờ.
Ở giai đoạn nào đó của doanh nghiệp, nhân viên của bạn có thể sẵn sàng làm thêm giờ, ngủ lại công ty cả tuần để hoàn thành dự án, tuy nhiên không thể để tình trạng này kéo dài. Hậu quả của việc này không chỉ là ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn là đời sống riêng của nhân viên.
1.9. Khuyến khích làm việc đội nhóm
Thực tế, mỗi nhân viên sẽ có một thế mạnh, kỹ năng riêng biệt. Việc họ phối hợp với nhau sẽ giúp tăng tương tác, tăng tính trách nhiệm, thúc đẩy ý tưởng sáng tạo, phát huy tốt nhất tiềm năng từng người…
Bạn có thể khuyến khích nhân viên làm việc đội nhóm bằng một số cách như:
- Thiết lập các phần thưởng cho đội nhóm nếu cùng hoàn thành công việc vượt tiến độ, chất lượng.
- Tổ chức các buổi liên hoan, teambuilding để nhân viên gắn kết với nhau hơn.
- Tổ chức các hoạt động tập thể, vận động thể thao, từ thiện… có sự tham gia của tất cả nhân viên.
- Tổ chức phòng ăn trưa chung tại văn phòng để nhân viên có nhiều thời gian trò chuyện với nhau hơn…
1.10. Khen thưởng, động viên, truyền cảm hứng
Lần gần nhất bạn khen thưởng, động viên nhân viên của mình là cách đây bao lâu? Bạn có thực sự là hình ảnh truyền cảm hứng làm việc cho những người xung quanh, cho nhân viên của mình không?
Nhà quản lý muốn nhân viên làm việc hiệu quả hơn thì nên tạo cho nhân viên lý do để họ làm như vậy!
Thông thường, mọi nhân viên khi đi làm đều mong muốn được phát triển bản thân, gia tăng hiệu quả, kinh nghiệm làm việc. Mong muốn trên của nhân viên sẽ càng được củng cố nếu bạn biết cách khen thưởng, động viên, truyền cảm hứng đúng cách và đúng lúc.
Việc khen thưởng, động viên nhân viên rất đa dạng, bạn có thể:
- Công nhận bằng các hình thức tinh thần như: công khai khen ngợi, các buổi vinh danh, thư cảm ơn…
- Tặng nhân viên món quà nhỏ thể hiện sự cảm ơn những đóng góp của họ
- Hoặc bạn có thể cùng ăn trưa để lắng nghe suy nghĩ và trao đổi với nhân viên…
Tóm lại, có rất nhiều cách để bạn giúp nhân viên có được cảm giác họ được tôn trọng, cảm giác chiến thắng, được quan tâm, động viên…
Mặt khác, lãnh đạo muốn nhân viên làm việc hiệu quả thì trước hết lãnh đạo cũng nên là người làm việc hiệu quả, truyền được cảm hứng, nhiệt huyết cho nhân viên. Cũng như đàn sói băng qua băng tuyết giá lạnh, con sói đầu đàn luôn là con dũng mạnh đi đầu dẫn lối cho cả đàn.
Trong một tập thể, những lãnh đạo, cá nhân xuất sắc nhất sẽ có sức ảnh hưởng và lan tỏa cảm hứng, nâng cao năng suất hiệu quả công việc cao cho những nhân viên khác.
1.11. Đào tạo và sa thải nhân viên phù hợp
Bài toán đào tạo và sa thải luôn là bài toán nhức nhối với nhiều doanh nghiệp.
- Đào tạo đúng người thì doanh nghiệp sẽ xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng, bền vững.
- Sa thải nhân sự đúng lúc sẽ giúp doanh nghiệp tạo cơ hội phát triển mới cho cả 2 bên; tối ưu hóa quỹ lương chi trả và tạo cơ hội để tuyển dụng nhân sự mới, phù hợp hơn.
Vấn đề là khi nào cần đào tạo và khi nào cần sa thải?
Nhân sự không đảm bảo được chất lượng, tiến độ công việc, trì trệ, thậm chí là những “zombie công sở” chỉ chờ đến tháng lĩnh lương xứng đáng bị sa thải. Bạn hãy tiến hành đánh giá năng lực nhân viên thường xuyên, định kỳ để rà soát nhóm nhân viên yếu kém nhất công ty.
Bài học về nhân sự ở doanh nghiệp lớn đáng để bạn tham khảo là:
- Sẵn sàng chấp nhận và đào tạo những nhân viên có thể hơi kém về kỹ năng, kinh nghiệm nhưng có thái độ cầu tiến, sẵn sàng học hỏi, thay đổi để hoàn thiện kỹ năng, gia tăng hiệu quả công việc.
- Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp luôn săn đón nhân sự ngay khi họ còn đang là sinh viên. Lúc đó họ có thể chưa có nhiều chuyên môn, nhưng luôn có thái độ cầu tiến, khát khao học tập và hoàn thiện mỗi ngày, xứng đáng để doanh nghiệp đào tạo. Khi trở thành nhân viên có chuyên môn tốt, họ sẽ sẵn sàng gắn bó cùng công ty vì những giá trị bền vững.
1.12. Rút kinh nghiệm và tối ưu liên tục
Doanh nghiệp là một thực thể vận động, phát triển liên tục để thích ứng với những thay đổi, đòi hỏi, nhu cầu của khách hàng và thị trường.
Doanh nghiệp cũng như nhân viên muốn nâng cao hiệu quả công việc thì cần rút kinh nghiệm và tối ưu công việc, tối ưu quy trình làm việc liên tục. Đây là lý do vào dịp cuối năm, các doanh nghiệp thường tổ chức tổng kết năm để nhìn lại 1 năm đã qua như thế nào, rút kinh nghiệm và đề ra kế hoạch phát triển trong năm tiếp theo.
Nhân viên trong doanh nghiệp cũng nên học cách tự rút kinh nghiệm từ công việc của mình. Bạn nên thiết lập các hệ thống đo lường, định lượng kết quả làm việc để nhân viên dễ dàng nhìn nhận được những nỗ lực làm việc của họ đang ở mức nào, cần điều chỉnh gì để tốt hơn.
Các phương pháp quản trị như OKRs; KPI… có thể áp dụng cho doanh nghiệp để nhân viên cũng như nhà quản lý có thêm căn cứ đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc và tìm cách tối ưu hóa.
Xem thêm: Kết hợp KPIs và OKRs: Tại sao? Như thế nào?
Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
4 Đánh giá
Người lao động là yếu tố đầu vào quan trọng nhất của doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ nhân viên quyết định sự phát triển hay thụt lùi của công ty.
Vì vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc của từng nhân viên là rất quan trọng, góp phần khắc phục được hạn chế và phát huy hết điểm mạnh, bổ sung kiến thức chuyên môn, trau dồi kỹ năng nghiệp vụ và cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn.
»»»Xem thêm: Sử dụng lao động sau đánh giá thực hiện công việc
Giải pháp nâng cao hiệu quả ứng dụng sau đánh giá thực hiện công việc
1 Đánh giá
Ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc với khung chương trình phù hợp sẽ đẩy mạnh sự phát triển của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời góp phần không nhỏ giúp hệ thống nhân viên có năng lực ngày càng hoàn thiện đáp ứng được với thị trường lao động đầy biến đổi. Bên cạnh đó, doanh nghiệp biết lựa chọn giải pháp ứng dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc, đón đầu lực lượng lao động vàng trong giai đoạn tiếp theo theo nhằm giữ chân nhân tài cống hiến hơn nữa trong giai đoạn tiếp theo
»»»Xêm thêm: Thực trạng ứng dụng đánh giá thực hiện công việc